Palestra 2 - Equipa e Execução (Sam Altman)

Ah, antes de começar a aula de hoje, queria responder a algumas perguntas. As pessoas enviaram-me e-mails a dizer que tinham perguntas sobre a última aula.

Para as quais não houve tempo.

Então, se tiverem alguma pergunta sobre o que abordámos da última vez, ah, estou disponível para responder agora.

Começando por si.

Pode usar o microfone, por favor?

Ah, devia estar ligado.

Não me conseguem ouvir?

Não?

Talvez possa pedir para o ligarem.

Ah, espero que ligue.

Mais alguém?

Sim.

Ah, então, uma pergunta que foi submetida online foi, ah, como é que identifico um mercado que tem uma taxa de crescimento rápido agora e também para os próximos 10 anos?

Muito bem, então a pergunta é como identificar mercados que estão a crescer rapidamente.

Hum, a boa notícia sobre isto é que esta é uma das grandes vantagens que os estudantes têm.

Hum, devem apenas confiar nos vossos instintos nisto.

Hum, as pessoas mais velhas têm basicamente de adivinhar sobre as tecnologias que os jovens estão a usar, certo? Porque os jovens envelhecem e tornam-se o mercado dominante.

Hum, mas podem simplesmente observar o que estão a fazer e o que os vossos amigos estão a fazer.

E, hum, terão quase certamente melhores instintos sobre mercados em rápido crescimento do que qualquer pessoa mais velha do que vocês.

E, portanto, a resposta a isto é apenas confiar nos vossos instintos.

Pensem no que estão a usar mais, pensem no que estão a usar, no que estão a ver pessoas da vossa idade a começar a usar, hum, isso será quase certamente o futuro.

Talvez possa fazer mais uma pergunta sobre a última aula antes de começarmos.

Hum, esta não é a última aula, mas outra pergunta online é, ah, como é que se lida com o esgotamento enquanto se mantém produtivo?

Sim, claro. Hum, então a pergunta é como se lida com o esgotamento como fundador.

Ah, isto, a resposta a isto é que é uma porcaria e continua-se.

Hum, ao contrário de um estudante onde se pode meio que levantar os braços e dizer, sabes que mais, estou mesmo esgotado, vou apenas tirar notas más este trimestre.

Ah, uma das partes difíceis de gerir uma startup é que é a vida real, e, hum, temos apenas de passar por isso.

Ah, o conselho canónico é tipo ir de férias ou o que for.

Hum, isso nunca funciona para os fundadores, é meio que tudo consome de uma forma que é muito difícil de entender.

Então, o que se faz é simplesmente continuar.

Hum, confia-se nas pessoas, ah, é muito importante e a depressão do fundador é uma coisa séria.

E é preciso ter uma rede de apoio.

Hum, mas a forma de superar o esgotamento é apenas abordar os desafios, abordar as coisas que estão a correr mal, e eventualmente, ah, sentir-se-á melhor.

Muito bem.

Então, na semana passada, ou na última aula, abordámos a ideia e o produto.

Hum, e quero apenas enfatizar novamente que se não acertarem nisso, nada do resto vos vai salvar.

Hum, hoje vamos falar sobre como contratar, ah, e como executar.

Espero que não executem as pessoas que contratam.

Hum, às vezes.

Ah, então, primeiro quero falar sobre co-fundadores.

Hum, as relações entre co-fundadores estão entre as mais importantes em toda a empresa.

Hum, e toda a gente diz que é preciso estar atento à tensão que se instala entre os co-fundadores, hum, e resolvê-la imediatamente, e isso é tudo verdade.

E certamente no caso da YC, a principal causa de morte precoce para startups são os desentendimentos entre co-fundadores.

Mas por alguma razão, muitas pessoas tratam a escolha do seu co-fundador com ainda menos importância do que dão à contratação.

Hum, não façam isso.

Esta é uma das decisões mais importantes que tomam na vida da vossa startup, e precisam de tratá-la como tal.

E por alguma razão, os estudantes são muito maus nisto.

Eles simplesmente escolhem alguém, dizem, eu quero começar um negócio, tu queres começar um negócio, vamos começar uma startup juntos.

Hum, existem estas coisas tipo encontros de co-fundadores onde se diz, ei, estou à procura de um co-fundador, não nos conhecemos bem, vamos começar uma empresa.

E isto é tipo loucura.

Hum, nunca contratariam alguém assim, e no entanto as pessoas estão dispostas a escolher os seus parceiros de negócios desta forma.

Hum, é muito, muito mau.

E escolher um co-fundador aleatório ou escolher alguém com quem não se tem uma longa história, escolher alguém com quem não se é amigo para que, quando as coisas estiverem a correr muito mal, se tenha este tipo de história passada para vos unir, hum, geralmente acaba em desastre.

Tivemos um lote da YC onde nove de cerca de...

75 empresas adicionaram um cofundador aleatório entre a altura em que entrevistámos as empresas e a altura em que começaram, e todas as nove equipas se desintegraram no ano seguinte.

O histórico de fundadores que ainda não se conhecem é realmente mau.

Uma boa maneira de conhecer um cofundador é na faculdade.

Se não estás na faculdade e não conheces um cofundador, a próxima melhor coisa, penso eu, é ir trabalhar numa empresa interessante.

Se trabalhares no Facebook ou Google ou algo do género, é provavelmente quase tão rico em cofundadores como Stanford.

É melhor não ter cofundador do que ter um mau cofundador, mas ainda assim é mau ser um fundador sozinho.

Estava a ver as estatísticas aqui antes de começarmos.

Para as 20 empresas mais valiosas da YC, e posso ter falhado uma porque estava a contar rapidamente, mas penso que todas elas têm pelo menos dois fundadores.

E nós, provavelmente, financiámos a uma taxa de algo como uma em cada 10 equipas a solo.

Então, o melhor de tudo, fundador que conheces, cofundador que conheces.

Melhor do que isso, ou não tão bom quanto isso, mas ainda assim aceitável, fundador a solo.

Cofundador aleatório que conheces, novamente, os estudantes fazem isto por alguma razão, é muito, muito mau.

Então, enquanto pensas em cofundadores e em pessoas que poderiam ser boas.

Há a questão do que procuras, certo?

E na YC temos esta frase pública, e é "implacavelmente engenhoso", e todos já ouviram falar disso.

E penso que isso é realmente uma descrição muito boa do que procuras em cofundadores, definitivamente precisas de cofundadores implacavelmente engenhosos.

Mas há um exemplo mais colorido que partilhamos no início da YC.

Paul Graham começou a usar isto e eu continuei a usá-lo.

Então, procuras cofundadores que precisem de ser inabaláveis, duros, que saibam o que fazer em todas as situações, que ajam rapidamente, que sejam decisivos, que sejam criativos, que estejam prontos para tudo.

E acontece que há um modelo para isto na cultura popular, e parece realmente estúpido, mas é pelo menos muito memorável, e temos dito isto a todas as turmas da YC há muito tempo.

E penso que os ajuda. E esse modelo é o James Bond.

E, novamente, isto parece loucura, mas, pelo menos, vai ficar na vossa memória, e precisas de alguém que se comporte como o James Bond mais do que precisas de alguém que seja, sabes, um especialista numa determinada área.

Como mencionei anteriormente, realmente queres conhecer os teus cofundadores há algum tempo, idealmente anos.

Isto também é verdade para as primeiras contratações, mas, por acaso, mais pessoas acertam nisto para as primeiras contratações do que para os cofundadores.

Então, novamente, aproveita a escola.

Além de implacavelmente engenhoso, queres um cofundador duro e calmo.

Há todas as coisas óbvias como ser inteligente, mas toda a gente sabe que queres um cofundador inteligente, a maioria das pessoas não prioriza suficientemente a dureza e a calma.

Especialmente se sentes que tu próprio não és, precisas de um cofundador que seja.

Se não és técnico, e espero que a maioria das pessoas nesta sala o seja, realmente queres um cofundador técnico.

Há uma coisa estranha a acontecer nas startups agora, onde se tornou popular dizer, tipo, sabes que mais, não precisamos de fundadores técnicos, vamos contratar pessoas, vamos ser apenas ótimos gestores.

Isso não funciona muito bem na nossa experiência, sabes, as pessoas de software realmente deveriam estar a iniciar empresas de software.

Pessoas de media deveriam estar a iniciar empresas de media.

Então, na experiência da YC, dois ou três cofundadores parece ser o ideal.

Um, um, obviamente não é ótimo, cinco é muito mau, quatro funciona às vezes, mas, dois ou três, penso eu, é o que se deve procurar.

Ok, a segunda parte de como contratar, tenta não o fazer.

Então, uma das coisas estranhas que vais notar se começares uma empresa é que toda a gente te pergunta quantos funcionários tens.

E esta é a métrica que as pessoas usam para, de certa forma, julgar quão real é a tua startup, e quão fixe és.

E se disseres que tens um grande número de funcionários, eles ficam realmente impressionados, e se disseres que tens um pequeno número de funcionários, então pareces uma espécie de piada.

Mas, na verdade, é uma chatice ter muitos funcionários, e deverias ter orgulho de quantos poucos funcionários podes ter.

Muitos funcionários resultam em coisas como uma alta taxa de consumo, significa que estás a perder muito dinheiro todos os meses, complexidade, tensão.

tomada de decisões.

A lista continua, mas não há nada de bom.

Portanto, querem ter orgulho do quanto conseguem fazer com um pequeno número de funcionários.

Muitas das melhores empresas da YC tiveram um número fenomenalmente pequeno de funcionários no primeiro ano, por vezes nenhum além dos fundadores.

Eles realmente tentam manter-se pequenos o máximo de tempo possível.

No início, só devem contratar quando tiverem uma necessidade desesperada.

Mais tarde, precisam de aprender a contratar rapidamente e a escalar a empresa.

Mas nos primeiros dias, o objetivo deve ser não contratar. Não contratar.

E uma das razões pelas quais isto é tão mau é que o custo de errar numa contratação inicial é realmente alto.

Na verdade, muitas das empresas com as quais estive muito envolvido, que tiveram uma primeira contratação muito má nos primeiros três ou mais funcionários, nunca se recuperam disso. Simplesmente mata a empresa.

A Airbnb passou cinco meses a entrevistar o seu primeiro funcionário antes de contratar alguém.

E no seu primeiro ano, contrataram apenas duas pessoas.

Antes de contratarem uma única pessoa, eles escreveram uma lista dos valores culturais que queriam que qualquer funcionário da Airbnb tivesse.

Um deles era que tinham de sangrar pela Airbnb.

E se não concordassem com isso, eles simplesmente não vos contratariam.

Como exemplo de quão intenso Brian Chesky é, ele é o CEO da Airbnb.

Ele costumava perguntar às pessoas, antes de as contratar na Airbnb, se aceitariam o emprego se recebessem um diagnóstico médico de que tinham um ano de vida.

Ele queria que eles fossem assim tão comprometidos.

Mais tarde, ele decidiu que isso era um pouco louco demais.

E acho que ele relaxou para 10 anos.

Mas, da última vez que ouvi, ele ainda fazia essa pergunta.

[risos]

Mas, sabem, estas contratações realmente importam. Estas pessoas são o que vai definir a vossa empresa.

E por isso precisam de pessoas que acreditem nela quase tanto quanto vocês.

E parece uma coisa louca de se pedir.

Mas ele conseguiu esta cultura de pessoas extremamente dedicadas que se unem quando a empresa enfrenta uma crise.

E quando a empresa enfrentou uma grande crise no início, todos na empresa viveram no escritório e lançaram produtos todos os dias até a crise acabar.

Uma das observações notáveis sobre a Airbnb é que, se falarem com qualquer um dos primeiros, digamos, não sei, 40 ou 50 funcionários, todos sentem que fizeram parte da fundação da empresa.

E isto é realmente difícil de acertar e é muito raro.

Mas, ao ter um padrão extremamente alto, contratando lentamente e garantindo que todos acreditam na missão, podem conseguir isso.

Ok. Então, digamos que, sabem, ouviram o aviso sobre não contratar e agora têm absolutamente de o fazer.

Quando estão neste modo de contratação, o vosso trabalho é, deve ser a vossa prioridade número um, conseguir as melhores pessoas.

Assim como quando estão em modo de produto, essa é a vossa prioridade número um, e quando estão em modo de angariação de fundos, a angariação de fundos é a vossa prioridade número um.

Uma coisa que os fundadores sempre subestimam é o quão difícil é recrutar.

Sabem, pensam que têm esta ótima ideia, todos vão vir e juntar-se.

Mas não é assim que funciona. Para conseguir as melhores pessoas, eles têm muitas ótimas opções, certo?

E por isso pode facilmente levar um ano para recrutar alguém.

É um processo longo e têm de os convencer de que a vossa missão é a mais importante de tudo o que estão a considerar.

Este é outro caso de por que é realmente importante acertar no produto antes de qualquer outra coisa.

As melhores pessoas sabem que devem juntar-se a um foguetão.

A propósito, esse é o meu conselho número um se forem juntar-se a uma startup: escolham um foguetão.

Escolham uma empresa que já esteja a funcionar, e que, sabem, nem toda a gente ainda percebe isso, mas é, sabem, vocês sabem, porque estão a prestar atenção, que vai ser enorme.

E, novamente, geralmente conseguem identificar estas.

Mas as boas pessoas sabem disto, certo? E por isso as boas pessoas vão esperar e querem ver que estão nesta trajetória de sucesso antes de se juntarem.

Uma pergunta que as pessoas fizeram online esta manhã é quanto tempo devem dedicar à contratação.

A resposta é ou zero ou 25%.

Ou não estão a contratar de todo, ou é provavelmente o vosso maior bloco de tempo.

Na prática, como todos estes livros sobre gestão ou o que quer que seja, dizem que devem dedicar 50% do vosso tempo à contratação, mas as pessoas que dão esse conselho, é raro que elas próprias dediquem sequer 10%.

25% ainda é uma quantidade enorme de tempo.

Mas é realmente isso que devem fazer quando estão em modo de contratação.

Certo, se comprometerem e contratarem alguém medíocre, vão arrepender-se sempre.

Nós gostamos sempre de avisar os fundadores sobre isto. Ninguém sente realmente até cometer o erro pela primeira vez.

Mas pode envenenar a cultura. Pessoas medíocres numa grande empresa causam alguns problemas. Normalmente não matam a empresa.

Uma única contratação medíocre nos primeiros cinco, muitas vezes, de facto, mata uma startup.

Um amigo meu tem um cartaz na sala de reuniões que ele usa para entrevistas. E ele posiciona este cartaz de forma que o candidato esteja a olhar para ele.

enquanto estão a ser entrevistados. E diz que engenheiros medíocres não constroem grandes empresas.

Hum, sim, é verdade.

É realmente verdade. Podem safar-se disso, numa grande empresa, certo? Porque as pessoas simplesmente caem nas lacunas.

Mas, mas cada pessoa numa startup, esse é o tom.

Então, se comprometerem nas primeiras, digamos, cinco, dez contratações, isso pode matar a empresa.

E devem pensar nisso para cada pessoa que contratam. Tipo, vou apostar o futuro desta empresa nesta única contratação?

E isso é um padrão difícil.

Em algum momento da vida da empresa, quando forem maiores, vão comprometer-se numa contratação.

Haverá algum prazo apertado, ou algo do género.

Ainda se vão arrepender. Mas esta é a diferença entre a teoria e a prática.

E teremos, oradores mais tarde a falar sobre o que fazer quando isto acontece.

Mas nos primeiros dias, simplesmente não podem estragar tudo.

Fontes de candidatos. Esta é outra coisa que os estudantes erram muito.

A melhor fonte, de longe, para contratar são pessoas que já conhecem. E pessoas que outros funcionários da empresa já conhecem.

A maioria das grandes empresas de tecnologia foram construídas por referências pessoais para os primeiros, pelo menos, 100 funcionários e muitas vezes muito mais.

A maioria dos fundadores sente-se desconfortável em ligar para todas as pessoas boas que já conheceram e pedir aos seus funcionários para fazerem o mesmo.

Mas vão notar que se forem trabalhar para o Facebook ou Google, uma das coisas que fazem nas vossas primeiras semanas é uma pessoa de RH sentar-vos e, tipo, extrair de vocês todas as pessoas inteligentes que já conheceram. Não importa o quão provável acham que conseguirão recrutá-las.

E estas referências pessoais são realmente o segredo para contratar.

Então, têm de ir muito além da vossa zona de conforto aqui.

Outra dica é procurar fora do vale. É brutalmente competitivo contratar engenheiros aqui.

Mas provavelmente conhecem pessoas muito boas a viver noutros lugares do mundo que adorariam trabalhar convosco.

Outra pergunta que os fundadores nos fazem muito é sobre a experiência e o quanto isso importa.

A versão curta aqui é que a experiência importa para algumas funções e não para outras.

Quando estão a contratar, tipo, alguém que vai gerir uma grande organização da vossa empresa, a experiência provavelmente importa muito.

Para a maioria das contratações iniciais que fazem numa startup, a experiência não importa muito.

E devem procurar aptidão. E acreditar no que estão a fazer.

A maioria das melhores contratações que já fiz na minha vida nunca tinham feito aquilo antes.

Então, vale a pena pensar: é este um papel onde me importo com a experiência ou não?

Na maioria das vezes não. Nos primeiros dias.

Há três coisas que procuro quando contrato pessoas.

São inteligentes?

Conseguem fazer as coisas? E quero passar muito tempo com eles?

E se eu obtiver uma resposta, se acabar com um sim para todas as três, quase nunca me arrependi da contratação. Quase sempre resultou.

Podem aprender muito sobre estas três coisas numa entrevista.

Mas a melhor forma é trabalhando juntos.

Então, idealmente, é alguém com quem já trabalharam no passado. Nesse caso, provavelmente nem precisam de uma entrevista.

Se não o fizeram, então acho que é muito melhor trabalhar com alguém num projeto rápido por um dia ou dois antes de os contratar.

Ambos vão aprender muito. Eles também.

E a maioria dos fundadores de primeira viagem são muito maus entrevistadores, mas muito bons a avaliar alguém depois de terem trabalhado juntos.

Então, uma das dicas que damos, uma das dicas que damos na YC, é tentar trabalhar juntos num projeto em vez de apenas fazer uma entrevista.

Se forem fazer uma entrevista, o que provavelmente farão também, devem perguntar especificamente sobre projetos que alguém tenha feito.

Hum, vão aprender muito mais do que com quebra-cabeças.

Por alguma razão, jovens fundadores técnicos adoram fazer perguntas de quebra-cabeças em vez de simplesmente perguntar o que alguém fez.

Realmente aprofundem-se nos projetos em que as pessoas trabalharam.

E liguem para as referências. Ah, essa é outra coisa que os fundadores de primeira viagem gostam de ignorar.

Hum, querem ligar para algumas pessoas, ah, com quem estas pessoas trabalharam no passado.

E quando o fizerem, não querem apenas perguntar, tipo, oh, como estava fulano?

Tipo, querem realmente aprofundar-se, tipo, esta pessoa está no top 5% das pessoas com quem já trabalharam?

O que é que fizeram especificamente?

Contratariam-nas novamente? Tipo, por que é que não estão a tentar contratá-las novamente?

Hum, têm mesmo de insistir nestas chamadas de referência.

Outra coisa que notei ao falar com muitas empresas da YC é que boas habilidades de comunicação tendem a correlacionar-se muito bem com contratações que funcionam.

Hum, eu costumava não prestar atenção a isto.

Vamos falar mais sobre porque é que a comunicação é tão importante numa startup em fase inicial.

Se alguém é difícil de conversar, se alguém não consegue comunicar claramente, ah, é um problema real em termos da sua probabilidade de ter sucesso.

Além disso, para os primeiros funcionários, hum, querem pessoas que tenham uma atitude um tanto arriscada.

Ah, geralmente conseguem isto ou eles não estariam interessados numa startup.

Mas agora que as startups estão mais na moda, hum, querem pessoas que realmente gostem um pouco de risco.

Se alguém está a escolher entre, tipo, a McKinsey e juntar-se à vossa startup, hum, é muito improvável que essa pessoa vá ter sucesso na startup.

Ah, também querem pessoas que sejam maniacamente determinadas. E isso é ligeiramente diferente de ter uma atitude tolerante ao risco.

Portanto, devem realmente procurar ambos.

A propósito, as pessoas são bem-vindas a interromper-me com perguntas, hum, à medida que as coisas surgem.

Há um teste famoso de Paul Graham chamado o teste do animal.

Hum, e a ideia aqui é que deveriam ser capazes de descrever qualquer funcionário como um animal naquilo que fazem.

Hum, e não acho que isso se traduza muito bem do inglês, mas hum,

sabem, precisam de pessoas imparáveis.

Ah, querem pessoas que simplesmente vão fazer o trabalho.

Fundadores que acabam por ficar muito satisfeitos com as suas primeiras contratações, geralmente acabam por descrever estas pessoas como as melhores do mundo naquilo que fazem.

Mark Zuckerberg disse uma vez, ah, que tenta contratar pessoas com quem, A, passaria tempo socialmente, e B, a quem se sentiria confortável em reportar se os papéis fossem invertidos.

Hum, isto parece-me uma estrutura muito boa.

Não têm de ser amigos de toda a gente, hum, mas devem pelo menos gostar de trabalhar com eles.

E se não conseguem isso, precisam pelo menos de os respeitar profundamente.

Hum, mas, novamente, se não querem passar muito tempo com as pessoas, ah, devem confiar nos vossos instintos quanto a isso.

Enquanto estou neste tópico de contratação, ah, quero falar sobre a participação dos funcionários.

Os fundadores estragam isto o tempo todo.

Hum, acho que, como uma diretriz geral, devem tentar dar 10% da empresa aos primeiros 10 funcionários.

Hum, eles têm de a ganhar ao longo de quatro anos de qualquer forma.

E se tiverem sucesso, vão contribuir muito mais do que isso. Ah, vão aumentar o valor da empresa muito mais do que isso.

Hum, e se não, então não estarão por perto de qualquer forma.

Então, por alguma razão, os fundadores são geralmente muito mesquinhos com a participação para os funcionários e muito generosos com a participação para os investidores.

E acho que isto é totalmente ao contrário.

Hum, acho que esta é uma das coisas que os fundadores mais estragam.

Sabem, os funcionários só vão adicionar mais valor ao longo do tempo.

Os investidores, tipo, passam o cheque e depois, apesar de muitas grandes promessas, geralmente não fazem muito. Às vezes fazem.

Hum, mas os vossos funcionários são realmente aqueles que constroem a empresa ao longo de anos e anos.

Então, acredito em, tipo, lutar com os investidores para reduzir a quantidade de participação que eles recebem, hum, e depois ser o mais generoso possível com os funcionários.

Hum, as empresas da YC que fizeram isto bem, as empresas da YC que foram super generosas com a participação para os primeiros funcionários, hum, em geral são as mais bem-sucedidas que financiámos.

Hum, Certo.

Então, uma coisa que os fundadores esquecem é que depois de eles

Depois de contratarem funcionários, têm de os reter.

Não vou entrar em muitos detalhes aqui, porque teremos uma palestra completa sobre isto mais tarde.

Mas quero falar um pouco sobre isso, porque os fundadores erram nisto com muita frequência.

Têm de garantir que os vossos funcionários estão felizes e se sentem valorizados.

Esta é uma das razões pelas quais grandes concessões de capital são importantes.

As pessoas, na excitação de se juntarem a uma startup, não pensam muito nisso,

mas à medida que vêm dia após dia, ano após ano, se sentirem que foram tratados injustamente, isso vai começar a irritá-los.

E o ressentimento vai-se acumular.

Mas mais do que isso, aprender um pouco de gestão, algo em que os CEOs de primeira viagem costumam ser terríveis, ajuda muito.

Um dos oradores da YC este verão, que agora é extremamente bem-sucedido, mas teve dificuldades no início e a sua equipa mudou algumas vezes.

Alguém perguntou-lhe qual foi a sua maior aprendizagem.

E ele disse que, afinal, não se deve dizer aos funcionários que estão a estragar tudo todos os dias, a menos que se queira que todos saiam, porque eles vão sair.

Mas como fundador, este é um instinto muito natural, certo?

Pensam que conseguem fazer tudo da melhor forma, e é fácil dizer às pessoas quando não estão a fazer bem.

Então, aprender um pouco aqui evitará esta enorme rotatividade de equipa.

Também não é natural para a maioria dos fundadores elogiar realmente a sua equipa.

Também me levou algum tempo a aprender isto.

Têm de deixar a vossa equipa levar todo o crédito por tudo de bom que acontece, e assumir a responsabilidade pelas coisas más.

Não devem microgerir. Têm de dar continuamente às pessoas novas áreas de responsabilidade.

Estas não são as coisas em que a maioria dos fundadores pensa.

Acho que a melhor coisa que podem fazer é estar cientes de que, como fundadores de primeira viagem, provavelmente serão maus gestores, e tentar compensar isso.

Dan Pink fala sobre estas três coisas que motivam as pessoas a fazer um ótimo trabalho:

autonomia, mestria e propósito.

Nunca pensei nisso quando estava a gerir a minha empresa, mas tenho pensado desde então.

E, acho que isso está realmente certo, e acho que vale a pena tentar pensar nisso.

Também me levou algum tempo a aprender a fazer coisas como reuniões individuais e dar feedback claro.

Todas estas coisas que os CEOs de primeira viagem simplesmente não fazem, até se queimarem algumas vezes.

Mas talvez, talvez eu possa evitar que façam isso.

Muito bem, e a última parte da secção da equipa, é sobre despedir pessoas quando as coisas não estão a funcionar.

Não importa o que eu diga aqui, isto não vai impedir ninguém de fazer errado.

E a razão é que despedir pessoas é uma das piores partes de gerir uma empresa.

Na verdade, na minha própria experiência, acho que é a pior.

Todo o fundador de primeira viagem espera demasiado tempo. Todos esperam que um funcionário mude.

Mas a resposta certa é despedir rapidamente quando não está a resultar.

É melhor para a empresa, também é melhor para o funcionário.

Mas é tão doloroso e tão horrível, que toda a gente erra nas primeiras vezes.

Além de despedir pessoas que estão a fazer um mau trabalho,

também querem despedir pessoas que, A, criam política de escritório, e B, que são persistentemente negativas.

O resto da empresa está sempre ciente de funcionários a fazer coisas assim, e é um enorme arrasto. É completamente tóxico para a empresa.

Mais uma vez, este é um exemplo de algo que pode funcionar bem numa grande empresa, embora eu ainda esteja cético, mas que matará uma startup.

Então, acho que precisam de ter cuidado com as pessoas que são, sim.

Como se equilibra despedir pessoas rapidamente e fazer com que os funcionários se sintam seguros, mesmo que às vezes cometam erros?

Não querem que se sintam à porta da saída à primeira vez.

Sim, claro. Então, a questão é: como se equilibra despedir pessoas rapidamente e fazer com que os primeiros funcionários se sintam seguros?

A resposta é que quando um funcionário não está a funcionar, não é como se errasse uma ou duas vezes.

Qualquer pessoa vai errar uma ou duas vezes, ou mais vezes do que isso. E, sabem, devem ser muito carinhosos, não descarregar neles, tipo, ser uma equipa, trabalhar juntos.

Se alguém está a tomar todas as decisões erradas, é aí que precisam de agir.

E nesse ponto, será, será dolorosamente óbvio para todos.

Não é um caso de alguns erros. É um caso em que, cada vez que alguém faz algo, vocês teriam feito o oposto.

si próprio.

Não podes tomar as decisões deles, mas podes escolher os decisores.

E se alguém estiver a fazer tudo errado, uh, como algo consistente durante um período de muitas semanas ou um mês.

Estarás ciente disso.

Este é um daqueles casos em que, em teoria, parece complicado ter a certeza do que se está a falar, e na prática, uh, quase nunca há dúvidas.

É a diferença entre alguém cometer um ou dois erros e estar constantemente a estragar tudo ou a causar problemas ou a deixar toda a gente infeliz.

é dolorosamente óbvio na primeira vez que o vês.

Sim.

Quando é que os co-fundadores devem decidir a divisão de capital?

Ótima pergunta. Quando é que os co-fundadores devem decidir a divisão de capital?

Uh, por alguma razão, nunca tive a certeza do porquê, muitos fundadores, muitos co-fundadores gostam de, uh, adiar isto por muito tempo. Sabes, eles até assinam os documentos de incorporação de formas malucas para poderem esperar para ter esta discussão.

Esta não é uma discussão que se torne mais fácil com o tempo.

Hum, queres definir isto, uh, idealmente, sabes, muito em breve depois de começarem a trabalhar juntos.

Hum, e deve ser quase igual.

Hum, se não estás disposto a dar a alguém, ao teu co-fundador, sabes, uma parte igual do capital, uh, acho que isso te devia fazer pensar seriamente se os queres como co-fundadores.

Hum, mas em qualquer caso, deves tentar ter isto assinado antes que a empresa avance muito, tipo, certamente nas primeiras semanas.

Sim.

a inexperiência pode ser aceitável, uh, mas então como sabes se vai ser paralisante e despedir dessa forma?

Hum, então a pergunta é, eu disse que a inexperiência é aceitável, hum, como sabes se isso vai, sabes, se alguém vai escalar para além de não se adaptar a um papel à medida que as coisas avançam e mais tarde se tornar paralisante?

Hum, pessoas que são realmente inteligentes e que conseguem aprender coisas novas conseguem quase sempre encontrar um papel na empresa à medida que o tempo avança.

Podes ter de os mover para outra coisa, algo diferente de onde começaram.

Hum, sabes, pode ser que contrates alguém para liderar a equipa de engenharia que, com o tempo, não consegue escalar à medida que chegas a 50 pessoas, e dás-lhes um papel diferente.

Hum, pessoas realmente boas, no entanto, conseguem quase sempre encontrar um ótimo lugar na empresa. Não tenho visto isso ser um problema com muita frequência.

E se a tua relação com o teu fundador ou fundadores se deteriorar com o tempo e precisares de dividir o capital e tudo mais? Qual é a melhor forma de abordar isso?

Certo, então a pergunta é o que acontece quando a tua relação com o teu co-fundador se desfaz?

Hum, vamos ter uma sessão sobre mecânica perto do final do curso.

Mas aqui está a coisa mais importante que os fundadores estragam, que é todo o fundador, todo o co-fundador, tu próprio, claro, tem de ter vesting.

Hum, basicamente o que estás a fazer com o vesting de co-fundadores é pré-negociar o que acontece se um de vocês sair.

E então a postura normal sobre isto em Silicon Valley é que leva quatro anos, digamos que dividem o capital 50-50, leva quatro anos para ganhar tudo isso. Hum, e o relógio só começa a contar depois de um ano.

Então, se saíres depois de um ano, ficas com 25% do capital, se saíres depois de dois anos, 50, e assim por diante.

Se não o fizeres, e se tiveres uma grande desavença e um fundador sair cedo com metade da empresa, uh, tens como que este peso morto, uh, na tua tabela de capital e é muito difícil conseguir que investidores te financiem ou que faças qualquer outra coisa.

Então, o conselho número um para evitar isso, uh, é ter vesting no capital.

Hum, nós praticamente não vamos financiar uma empresa agora onde os fundadores não tenham capital adquirido, uh, capital adquirido porque é assim tão mau.

A outra coisa a fazer é, assim que surgirem problemas na relação entre os co-fundadores, o que acontece em certa medida em todas as empresas.

Hum, falem sobre isso cedo. Não deixem que fique lá a apodrecer.

Se tiveres de escolher entre contratar um funcionário que não é ideal e perder os teus utilizadores para outro concorrente, o que farias?

Se tiveres de escolher entre contratar um funcionário subótimo, uh, e perder os teus clientes para um concorrente, o que fazes?

Hum, se fosse um dos primeiros cinco, digamos, funcionários.

de uma empresa, eu perderia esses clientes.

Hum, eu só, eu acho que o dano que isso causa à empresa.

Hum, sabe, não quer, é melhor perder alguns clientes do que matar a empresa.

Hum, mais tarde posso ter uma opinião ligeiramente diferente, mas é realmente difícil dizer no caso geral.

Que tal mais uma pergunta e depois continuo. Sim.

Ah, qual é a sua experiência com co-fundadores que não trabalham no mesmo local?

Vou abordar isso mais tarde. A questão é, e os co-fundadores que não trabalham no mesmo local?

Hum, não o faça.

Ah, sou cético em relação a equipas remotas em geral.

Mas nos primeiros dias de uma startup, ah, onde a comunicação e a velocidade superam tudo o resto, hum, por qualquer motivo, videoconferências ou chamadas simplesmente não funcionam tão bem.

Os dados sobre isto são, olhe para as, digamos, as 30 startups de software mais bem-sucedidas de todos os tempos e tente apontar um único exemplo onde os co-fundadores estavam em locais diferentes.

É realmente, realmente difícil.

Hum, certo, vamos saltar um pouco disto.

Certo. Então agora vamos falar sobre execução.

Hum, a execução para a maioria dos fundadores não é a parte mais divertida de iniciar uma empresa, mas é muitas vezes a mais crítica.

Hum, a maioria das pessoas que inicia uma empresa pensa que está a inscrever-se para ter esta ideia brilhante.

entrevistar muitas sociedades de advogados diferentes, ir a conferências, recrutar consultores, etc. Isso simplesmente não interessa, certo?

E o que realmente interessa varia com o tempo, mas é uma importante recomendação geral.

Têm de perceber quais são as duas ou três coisas mais importantes e depois fazer apenas essas.

E só podem ter duas ou três coisas todos os dias, porque tudo o resto vai simplesmente surgir à vossa frente,

os problemas urgentes do dia a dia. E se não se tornarem muito bons a definir essas duas ou três prioridades diárias,

nunca serão excelentes a concretizar as coisas de facto.

Isto é muito difícil para os fundadores, certo? Os fundadores são pessoas que se entusiasmam a começar coisas novas.

Infelizmente, o segredo para uma excelente execução é dizer 'não' muitas vezes. Diz-se 'não' 97 em cada 100 vezes.

E a maioria dos fundadores descobre que tem de fazer um esforço muito consciente para conseguir fazer isto.

A maioria das startups não tem, de todo, foco suficiente.

Elas trabalham muito arduamente, talvez, mas não trabalham arduamente nas coisas certas, e acabam por falhar à mesma.

Uma das coisas boas e terríveis em lançar uma startup é que não se ganha mérito por tentar.

Só se ganham pontos quando se cria algo que o mercado deseja.

Portanto, se trabalharem no duro nas coisas erradas, ninguém vai querer saber.

Surge então a questão de como determinar em que focar a cada dia.

E é aqui que é crucial ter objetivos.

A maioria dos bons fundadores que conheço, em qualquer momento, tem um número reduzido de objetivos globais para a empresa.

Toda a gente na empresa sabe. Podem ser coisas como lançar um produto até determinada data,

manter este ritmo de crescimento, atingir uma certa taxa de adesão, contratar para funções-chave, fechar este negócio.

Que qualquer pessoa na empresa saberia responder todas as semanas: quais são os nossos objetivos principais?

E depois toda a gente executa com base nisso.

O fundador é quem realmente define o foco. Tudo aquilo com que o fundador se preocupa,

tudo aquilo que os fundadores consideram ser os objetivos principais, será naquilo em que toda a empresa se focará.

E os melhores fundadores repetem esses objetivos vezes sem conta, muito mais do que acham necessário.

Colocam-nos nas paredes, falam sobre eles em reuniões individuais, em reuniões gerais todas as semanas.

Mas isso mantém a empresa focada.

Um dos pontos essenciais para o foco, e a razão pela qual acho que cofundadores em locais diferentes têm dificuldades,

é que não é possível ter foco sem uma excelente comunicação.

Mesmo que tenham apenas, digamos, quatro ou cinco pessoas numa empresa,

uma pequena falha de comunicação é suficiente para que todos estejam a trabalhar em coisas ligeiramente diferentes.

E depois perde-se o foco e a empresa fica simplesmente desorientada.

Falarei um pouco mais sobre isto mais adiante,

mas o crescimento e o ritmo são algo em que nunca se pode perder o foco.

O crescimento e o ritmo são aquilo de que uma startup vive,

e é preciso focarmo-nos sempre em mantê-los.

Devem saber sempre como estão em relação às vossas métricas.

Devem ter uma reunião de avaliação semanal todas as semanas.

E devem desconfiar imenso se alguma vez estiverem a dizer: 'Agora não estamos focados no crescimento,

não estamos a crescer muito bem agora, mas estamos a fazer esta outra coisa, sabem,

não temos um calendário definido para lançar isto porque estamos focados nesta outra coisa, estamos a renovar a marca, ou o que for'.

É quase sempre um desastre.

Por isso, convém ter as métricas certas e focarmo-nos em fazer crescer essas métricas e manter o ritmo.

Não deixem a empresa distrair-se ou entusiasmar-se com outras coisas.

Um erro comum é as empresas entusiasmarem-se com as suas próprias relações públicas.

É muito fácil obter cobertura na imprensa sem apresentar quaisquer resultados.

E dá a sensação de que estamos a ser muito bem-sucedidos.

Mas dentro de um ano continuarão sem nada, e nessa altura já não serão novidade para ninguém,

e ficarão apenas a falar sobre aqueles artigos de há um ano atrás que diziam: 'Ah, estes estudantes de Stanford criaram esta nova startup, vai ser o próximo grande fenómeno'.

E agora não têm nada, e isso é péssimo.

E depois, como já mencionei, partilhem o mesmo espaço.

Isto é... acho que é praticamente inviável de outra forma.

o foco para a execução é a intensidade.

Hum, as startups só funcionam a um nível bastante intenso.

Hum, um amigo meu diz que o segredo para o sucesso de uma startup é o foco extremo e a dedicação extrema.

Sabem, podem ter uma startup e mais uma coisa, podem ter uma startup e uma família,

mas provavelmente não podem ter muitos outros hobbies.

Hum, as startups não são a melhor escolha para o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

E essa é, de certa forma, a triste realidade.

Hum, há muitas coisas boas numa startup,

mas esta não é uma delas.

Hum, são totalmente absorventes de uma forma difícil de explicar.

Geralmente, precisam de estar dispostos a trabalhar mais do que os vossos concorrentes.

A boa notícia aqui, ah, uau, isso é difícil de ver.

Hum, é que uma pequena quantidade de trabalho extra na coisa certa faz uma enorme diferença.

Um exemplo que gosto de dar é pensar no coeficiente viral para um produto web de consumo.

Hum, quantos utilizadores, quantos novos utilizadores cada utilizador existente traz?

Se for 0,99, a empresa acabará por estagnar e depois morrer.

Hum, e se for 1,01, estarão neste lugar feliz de crescimento exponencial para sempre.

Hum, então este é apenas um exemplo concreto de onde um pequeno esforço extra é a diferença entre o sucesso e o fracasso.

E quando falamos com fundadores de sucesso, eles contam histórias como esta o tempo todo.

Sabem, apenas trabalhar um pouco mais do que os seus concorrentes foi o que os tornou bem-sucedidos.

Hum, então têm de ser muito intensos.

Sabem, isto só vem do CEO, isto só vem dos fundadores.

Ah, uma das maiores vantagens que as startups têm é a velocidade de execução, e têm de ter este ritmo operacional implacável.

Hum, o Facebook tem este famoso cartaz que diz, 'move fast and break things'.

Hum, mas ao mesmo tempo, conseguiram ser obcecados pela qualidade.

E é por isso que é difícil. É fácil mover-se rápido ou ser obcecado pela qualidade. Hum, o truque é que têm de fazer as duas coisas numa startup.

Hum, precisam de ter uma cultura onde as pessoas têm padrões de qualidade muito elevados para tudo o que a empresa faz, mas ainda assim se movem rapidamente.

Ah, a Apple, o Facebook e o Google fizeram tudo isto extremamente bem.

Não é apenas sobre o produto, hum, é sobre tudo o que fazem.

Eles movem-se rápido e quebram coisas, e são frugais nos lugares certos, mas preocupam-se com a qualidade em todo o lado.

Hum, sabem, não compram computadores de má qualidade às pessoas se não querem que elas escrevam código de má qualidade. Têm realmente de, têm de definir um padrão de qualidade que percorra toda a empresa.

Relacionado com isto é que têm de ser decisivos.

Hum, a indecisão é um assassino de startups.

Fundadores medíocres passam muito tempo a falar sobre grandes planos, mas nunca chegam a tomar esta decisão.

Sabem, eles estão a falar, bem, eu poderia fazer isto que parece ótimo, ou poderia fazer aquilo, e ficam a ir e vir e não agem.

Hum, e o que realmente precisam é deste viés para a ação.

Hum, os melhores fundadores trabalham em coisas que parecem pequenas, mas movem-se muito rapidamente.

Ah, eles fazem as coisas muito rapidamente.

Cada vez que falam com os melhores fundadores, ah, eles fizeram coisas novas.

Na verdade, esta é a única coisa que aprendemos que melhor prevê o sucesso dos fundadores na YC.

Se cada vez que falamos com uma equipa, eles fizeram coisas novas, hum, esse é o melhor indicador que temos de que a empresa terá sucesso.

Parte disto é que podem fazer coisas enormes em pedaços incrementais.

Se continuarem a derrubar pequenos pedaços um de cada vez, num ano olham para trás e fizeram algo incrível.

Por outro lado, se desaparecerem por um ano e esperarem voltar com algo incrível de uma só vez, hum, isso geralmente nunca acontece.

Então têm de escolher estes projetos do tamanho certo, sabem, mesmo que estejam a construir esta empresa louca de biologia sintética.

Hum, a maioria das pessoas diria, bem, tenho de ir embora por um ano, não consigo fazer isto incrementalmente.

Há quase sempre uma maneira de o dividir em projetos menores.

Hum, então a velocidade é este enorme prémio, certo?

Os melhores fundadores geralmente respondem aos e-mails mais rapidamente. Hum, eles tomam decisões mais rapidamente, são geralmente rápidos em todas estas diferentes formas.

Hum, e eles simplesmente têm esta atitude de 'fazer o que for preciso'.

Eles também

aparecer muito. Hum,

Eles vêm, sabem, vêm a reuniões, vêm, encontram-nos pessoalmente. Hum,

Um conselho que tenho e que sempre funcionou para mim é que eles apanham aviões em situações marginais. Hum,

Como estamos de tempo?

Vou contar uma história rápida aqui.

Ah, quando eu estava a gerir a minha própria empresa, hum, descobrimos que estávamos prestes a perder um negócio.

Era uma espécie de negócio crítico com o primeiro grande cliente do setor, ah, e ia para uma empresa que já existia há anos antes de nós.

Ah, e eles tinham isto tudo fechado.

Então ligámos, dissemos, ei, temos este produto melhor, têm de se encontrar connosco.

Eles disseram, sabem que mais, vamos assinar este negócio amanhã, desculpem. Hum,

Fomos de carro para o aeroporto, apanhámos um avião, hum, estávamos no escritório deles às 6 da manhã do dia seguinte.

Nós ficámos lá sentados. Eles disseram-nos para ir embora, nós continuámos sentados.

Hum, finalmente um dos rapazes mais novos decidiu encontrar-se connosco.

Hum, finalmente, depois disso, um dos rapazes mais velhos decidiu encontrar-se connosco.

Eles acabaram por rasgar o contrato com a outra empresa, hum, e nós fechámos o negócio com eles cerca de uma semana depois.

Ah, e tenho a certeza de que se não tivéssemos apanhado um avião, se não tivéssemos aparecido pessoalmente, isso não teria resultado.

Hum, e então é tipo, apareces, fazes estas coisas, sabes.

Ah, é quando as pessoas dizem para apanhar aviões em situações marginais, elas geralmente querem dizer isso.

Ah, eles geralmente não querem dizer isso literalmente, mas acho que é um bom conselho literal.

Hum,

Está bem.

Ah, salta essa parte então.

Então, mencionei este ímpeto e crescimento antes, ah, mais uma vez, que o ímpeto e o crescimento são a força vital das startups.

Hum, este é provavelmente um dos três principais segredos para executar bem.

Hum, queres que uma empresa esteja sempre a ganhar.

Se alguma vez tirares o pé do acelerador, as coisas vão sair do controlo, descer em espiral.

Hum, uma equipa vencedora sente-se bem e continua a ganhar.

Uma equipa que não ganha há algum tempo fica desmotivada e continua a perder.

Então, manter sempre o ímpeto é esta diretriz principal para gerir uma startup.

Se eu pudesse dizer aos fundadores apenas uma coisa sobre como gerir uma empresa, seria isto.

Para a maioria das startups de software, isto traduz-se em continuar a crescer.

Para startups de hardware, traduz-se em não deixar a data de envio atrasar.

Hum, é isto que dizemos às pessoas durante o YC e elas geralmente ouvem e tudo corre bem.

Hum, o que acontece depois do fim do YC é que eles se distraem com outras coisas e depois o crescimento desacelera.

E de alguma forma, depois disso acontecer, as pessoas começam a ficar infelizes e a desistir e depois tudo desmorona.

É difícil descobrir um motor de crescimento porque a maioria das empresas cresce de novas maneiras.

Hum, mas há esta coisa de que se construíres um bom produto, ele vai crescer, e então ter este bom produto logo no início é a melhor forma de não perder o ímpeto mais tarde.

Se perderes o ímpeto, a maioria dos fundadores tenta recuperá-lo da forma errada.

Eles fazem longos discursos sobre a visão para a empresa e tentam reunir as tropas com discursos.

Hum, mas os funcionários de uma empresa onde o ímpeto diminuiu não querem ouvir isso.

Tens de guardar os discursos de visão para quando a empresa está a ganhar.

Quando não estás a ganhar, só tens de recuperar o ímpeto com pequenas vitórias.

Hum, um membro do meu conselho costumava dizer que as vendas resolvem tudo numa startup, e isso é realmente verdade.

Então descobres onde podes obter estas pequenas vitórias e fazes isso.

E depois vais ficar espantado como todos os outros problemas numa startup desaparecem.

Ah, outra coisa que vais notar se o ímpeto diminuir é que todos começam a discordar sobre o que fazer. As discussões surgem quando uma empresa perde o ímpeto.

Ah, e então uma estrutura para isso que eu acho que funciona é que quando há desacordo entre a equipa sobre o que fazer, então perguntas aos teus utilizadores e fazes o que os teus utilizadores te dizem.

E tens de lembrar as pessoas, tipo, ei, as coisas não estão a funcionar agora, nós não nos odiamos, hum, só precisamos de voltar ao caminho certo e tudo vai funcionar.

E se apenas apontares isso, se apenas reconheceres isso, hum, vais descobrir que as coisas melhoram muito.

Para usar um exemplo do Facebook novamente, quando o Facebook

o crescimento abrandou em 2008. Mark instituiu um grupo de crescimento.

Eles trabalharam em coisas muito pequenas para fazer o Facebook crescer mais rápido.

Todas estas coisas, por si só, pareciam muito pequenas.

Mas eles fizeram a curva do Facebook voltar a subir.

rapidamente se tornou o grupo mais prestigiado lá.

Mark disse que foi uma das melhores inovações do Facebook.

Segundo amigos meus que trabalhavam no Facebook na altura, isso realmente mudou a dinâmica da empresa.

E passou de uma situação em que todos se sentiam mal, e o ímpeto tinha desaparecido, para um lugar que estava a vencer.

Então, uma boa maneira de manter o ímpeto é estabelecer um ritmo operacional na empresa desde cedo.

onde se lança produtos e novas funcionalidades de forma regular.

Onde se revê as métricas, sabe, todas as semanas com toda a empresa.

Isto é, na verdade, uma das melhores coisas que o seu conselho pode fazer por si.

Os conselhos acrescentam valor à estratégia de negócios apenas raramente.

Mas com muita frequência, pode usá-los como uma função de imposição para fazer a empresa preocupar-se com métricas e marcos.

Uma coisa que muitas vezes perturba o ímpeto e realmente não deveria são os concorrentes.

Concorrentes a fazer barulho na imprensa, penso que provavelmente esmaga o ímpeto de uma empresa mais frequentemente do que qualquer outro fator externo.

Então, aqui está uma boa regra prática.

Não se preocupe com um concorrente de todo, até que ele esteja realmente a vencê-lo com um produto real lançado.

Comunicados de imprensa são mais fáceis de escrever do que código.

E isso ainda é mais fácil do que fazer um ótimo produto.

Então, lembre a sua empresa disto e não, esta é uma espécie de regra do fundador, é não deixar a empresa desanimar por causa dos concorrentes na imprensa.

Esta ótima citação de Henry Ford que adoro, 'O concorrente a ser temido é aquele que nunca se preocupa consigo, mas continua a melhorar o seu próprio negócio o tempo todo.'

Estas são quase nunca as empresas que lançam muitos comunicados de imprensa, e que aborrecem as pessoas.

Devemos passar para esta secção?

Sabem que mais, vamos abordar isto numa aula posterior. Vou falar sobre finanças, negociação e distribuição.

Há alguma pergunta?

Ok, então na terça-feira, Paul Graham vai falar. Até lá.

Obrigado.