Superar a Uber: Porque a Bolt Vence na Europa | Análises Aprofundadas com a a16z

no mundo.

O mercado da mobilidade em geral é o menos competitivo do mundo.

A Bolt é a empresa líder em mobilidade partilhada. Operamos em mais de

50 países.

com a missão de substituir os carros particulares das pessoas.

Muitas das empresas de táxi obviamente viram isto como uma ameaça.

E então começaram a impedir os seus motoristas de aderir.

Quando estive na Sérvia, estava a tentar registar a maior empresa de táxis local.

Percebi claramente que estes tipos são a máfia, não se importam com a experiência do cliente, seja qual for.

E foi aí que mudámos radicalmente para trabalhar diretamente com motoristas individuais.

Vocês angariaram, creio eu, cerca de 2 mil milhões de dólares.

Eles angariaram 24 mil milhões de dólares antes do IPO.

Quer partilhar um pouco mais sobre o que essa eficiência de capital vos ensinou?

As restrições realmente forçam-nos a ser inovadores, forçam-nos a ser eficientes.

Quando se inicia um negócio aos 19 anos num país pequeno, com quase nenhum ecossistema de capital de risco,

obviamente, temos de nos safar sendo 10 ou 100 vezes mais espertos do que a concorrência.

O Programa A16Z.

Estamos hoje aqui com Markus Villig, o fundador e CEO da Bolt. Markus, bem-vindo ao Programa A16Z.

Ótimo estar aqui.

Para aqueles que não ouviram falar da Bolt, pode apresentar o que é a Bolt e dar-nos uma ideia da escala do negócio?

Claro.

A Bolt é a empresa líder em mobilidade partilhada, vinda da Europa.

Operamos em mais de 50 países, com a missão de substituir os carros particulares das pessoas.

E cobrimos serviços tão diversos como transporte por aplicativo, aluguer de carros, trotinetes, bicicletas elétricas, entrega de restaurantes, entrega de mercearias, uh, então é uma vasta gama de produtos com uma enorme diversidade geográfica.

Fantástico. E, sabe, vamos saber um pouco sobre a história de quantos anos tinha quando começou o negócio, como surgiu a ideia?

Onde estava nesse momento e como, sim, como tudo começou?

Claro. Hum, nasci numa pequena ilha na Estónia com cerca de 30.000 pessoas.

Hum, então, eu cresci lá, apaixonado por ciência, tecnologia, lendo, uh, toda a literatura de ficção científica quando criança, hum, e eu realmente sonhava em me tornar um cientista e um empreendedor.

E então, hum, a Estónia teve muita sorte, então em 2003, hum, o Skype foi fundado lá, hum, com a sede principal do produto localizada em Tallinn.

E, uh, o meu irmão mais velho foi um dos primeiros funcionários lá.

Então eu tinha cerca de 10 anos e já era ambicioso em entrar na tecnologia e, ao ver essa jornada, como o Skype se tornou uma das maiores histórias de sucesso tecnológico, não apenas na Europa, mas em todo o mundo, uh, deu-me muita confiança de que queria começar neste espaço o mais rápido possível.

Uh, então, como adolescente, aprendi a programar, uh, comecei a construir sites para empresas locais para ganhar algum dinheiro e obter alguma experiência.

sempre tive a ideia de que, para a rede ser eficaz e para nós fornecermos a melhor utilidade aos clientes, é preciso ter toda a oferta possível na rede.

Para que qualquer motorista que esteja mais próximo na cidade possa ir buscá-lo.

Hum, e então eu, eu fiz a minha primeira startup quando tinha 15 anos em tecnologia educacional.

Hum, e então, no início, eu não tinha orçamento para começar. Tinha 19 anos.

Então, fui para a rua a tentar inscrever taxistas um a um.

Hum, e isso funcionou por um tempo, mas depois de alguns meses, percebi...

Qual era a proposta original para o taxista?

Basicamente, era que hoje está preso a esta empresa de táxis.

Paga-lhes uma taxa enorme todos os meses, normalmente uma taxa fixa.

E não importa quantas viagens faça, ainda tem de pagar. Então, está meio que preso a esta empresa.

Hum, e o que vamos oferecer-lhe é que pode descarregar esta aplicação, que é uma experiência muito melhor.

E só paga à medida que usa. Portanto, não há risco para si. Pode simplesmente usar isto para um rendimento incremental todos os dias.

Hum, e isso, de facto, ressoou bastante bem.

Mas o problema era que muitas das empresas de táxis, obviamente, viam isto como uma ameaça.

E então começaram a impedir os seus motoristas de aderir.

Então, tivemos de mudar a estratégia e o que tentámos fazer...

foi, na verdade, que construímos uma ferramenta e pensámos que poderíamos fazer com que as empresas de táxis aderissem por causa da ferramenta.

Mas depois eles iriam ficar pela rede.

Acho que isto é, na verdade, algo que um destes parceiros da A16Z gosta de gosta de explicar como um bom

Venha pela ferramenta, fique pela troca.

Sim, exatamente. Então, acho que 100% foi esse o manual que fizemos em 2013.

Hum, antes de, penso eu, ele sequer o ter popularizado.

Hum, mas, efetivamente, o que fizemos foi construir software de gestão de frotas e despacho de táxis.

Para empresas de táxis locais em toda a Europa de Leste.

Hum, então, conseguimos que eles entrassem na rede, viram que era ótimo.

Depois de um tempo, obviamente, perceberam, ei, já não precisamos destes despachantes humanos.

Vamos mudar o foco para o negócio de aluguer de carros.

E essa foi uma ótima maneira de começar.

Mas, depois de um tempo, percebi que é muito difícil se estiver limitado por estes parceiros externos.

Que são, muitas vezes, lentos, muito tradicionais.

Hum, eles não se importam realmente com a experiência do cliente.

E, e acho que a gota d'água para mim foi quando estive na Sérvia.

Estava a tentar inscrever a maior empresa de táxis local lá.

Percebi claramente que estes tipos são a máfia. Não se importam minimamente com a experiência do cliente.

Hum, e foi aí que voltámos a focar-nos intensamente em trabalhar diretamente com motoristas individuais na maioria dos mercados.

Porque essa era a única maneira de realmente oferecer uma proposta de valor ao cliente excelente e convincente.

Então, começou o negócio na Estónia, que é um dos maiores países, estou a brincar.

No mundo, mas, hum, sabe, obviamente,

São 1,2 milhões de pessoas na Estónia, não é um mercado grande.

Tem de pensar imediatamente em expandir e acredito que começou na Europa Ocidental.

Mas essa foi quase uma decisão muito, muito dispendiosa.

Então, quer falar um pouco mais sobre isso?

Claro. Acho que, na verdade, o que observei é que a maioria das startups tem o maior problema em ir de zero a um.

E depois de o conseguirem e terem o ajuste produto-mercado, a expansão é relativamente mais fácil.

Acho que para nós foi o contrário.

Então, o zero a um na Estónia foi bastante simples.

Quer dizer, deu muito trabalho, mas foi bastante direto e conseguimos pôr a rede a funcionar em cerca de seis meses.

E cerca de 12 meses depois, éramos o maior fornecedor de viagens de táxi em toda a cidade.

Hum, mas depois o que realmente nos custou foi como escalar o modelo.

Então, levantámos a nossa primeira ronda de investimento inicial de cerca de um milhão de dólares.

Pensámos que esse seria todo o dinheiro de que alguma vez precisaríamos no mundo.

Hum, éramos muito ambiciosos. Quer dizer, eu tinha 20 anos.

Como é que encontrou o primeiro investidor?

Hum, na verdade, eram principalmente investidores anjo locais com, de facto, experiência na Skype.

Foi aí que muitos deles fizeram o seu primeiro dinheiro e depois estavam a investir em startups locais.

Hum, então pensámos, ei, vamos tentar conquistar o mundo.

Vamos tentar lançar em cerca de uma dúzia de países de uma vez.

E essa foi uma ideia muito tola por duas razões.

Em primeiro lugar, não conseguimos, no início, identificar quais seriam os mercados de sucesso.

Porque ainda não sabíamos quais eram as características que realmente se correlacionam com o sucesso.

Então, simplesmente desperdiçámos muito dinheiro a entrar em mercados onde, na verdade, não devíamos ter ido de todo.

E, em segundo lugar,

mesmo nos mercados que se revelaram bons mercados.

Simplesmente não tínhamos ideia de como escalar.

Por isso, estávamos apenas a desperdiçar dinheiro em táticas um tanto tolas de como conseguir motoristas e depois empresas de táxi a bordo, e não funcionou.

E quase levou a empresa à falência em seis meses.

Então, felizmente, parámos isso rapidamente, percebemos que ir em paralelo não funciona.

Temos de ir sequencialmente.

Então, vamos escolher um mercado de cada vez, otimizar realmente o manual, descobrir como funciona.

E depois demorou cerca de 18 meses a fazer isso um por um.

Qual foi o mercado que vocês decidiram?

Bem, era um grande mercado, era a Letónia, mesmo ao lado.

Então, literalmente, sim, quero dizer, agora têm duas potências.

Exatamente. Então, eu e o meu irmão, basicamente trabalhámos lá, quero dizer, literalmente dormimos no escritório por alguns meses, basicamente, descobrimos o modelo, como é que se escala a cidade?

E depois de um tempo, conseguimos um manual, e então pudemos realmente começar a escalar.

E hoje passámos disso para operar em mais de 52 países.

Isso é incrível.

E vamos abordar um pouco mais como se expandiram literalmente para praticamente todas as regiões do mundo, tendo começado na Estónia.

Mas eu queria focar-me em, uhm, qual foi um momento crucial nesta indústria, que foi a COVID.

Sabem, durante esse tempo, acredito que mais de 80, 85% do negócio, obviamente sofreu por causa desta pandemia.

Como foi isso para vocês e que lições querem partilhar com outros empreendedores que enfrentaram essa situação?

Uhm, então, em primeiro lugar, claro, foi um desastre. Uhm, em primeiro lugar, para os nossos motoristas.

Porque, de repente, quando as cidades entraram em confinamento, perdemos 85% da nossa receita, mas obviamente isso estava a acontecer também com os nossos motoristas, eles não conseguiam realmente ter rendimentos.

Uhm, e a empresa já era bastante grande nessa altura. Estávamos em cerca de 25 países, ou algo assim, provavelmente estávamos a fazer mais de 100 milhões em comissões, em termos de receita real de taxa de comissão.

Então, foi uma queda bastante significativa.

Uhm, e nós, uh, pivotámos e fizemos duas coisas.

Então, em primeiro lugar, percebemos que, uhm, a entrega de comida estava a crescer exponencialmente, assim como o comércio eletrónico em geral, obviamente, durante estes confinamentos.

E lançámos isso e escalámo-lo para 16 países em cerca de quatro meses.

Uhm, com base na nossa rede de transporte de passageiros existente.

Uhm, e isso revelou-se uma história de sucesso bastante massiva. Passámos de zero para bem mais de mil milhões de reservas brutas na plataforma de comida muito rapidamente.

E conseguimos fazer isso porque tínhamos alguns componentes chave.

Uhm, um deles era que tínhamos estas ótimas equipas operacionais por todo o mundo, e podíamos simplesmente usá-las para direcionar essas pessoas para trabalhar no negócio de comida.

E em segundo lugar, o difícil neste negócio, no lado da comida, é conseguir comerciantes a bordo.

Mas depois eles estavam tão desesperados para se juntar a qualquer rede para conseguir quaisquer pedidos, uh, então foi muito fácil para nós ir e registar dezenas de milhares de restaurantes extremamente rapidamente.

Uhm, então essa foi a nossa forma de avançar no lado da entrega de comida.

E em quantos países estavam a operar nessa altura? E aplicaram algumas das mesmas lições, onde o lançaram em alguns países e depois foram agressivos, ou como foi isso?

Acho que lançámos a comida em cerca de 60% da pegada de transporte de passageiros existente que tínhamos na altura, uhm, e funcionou muito bem.

Uhm, mas isso basicamente amorteceu um pouco o golpe no primeiro ano.

Uhm, mas depois a outra coisa que realmente fez a diferença para a empresa foi que, uhm, quando estes confinamentos começaram a terminar, uh, estávamos muito mais próximos dos mercados.

Para entender dos políticos quais as cidades que iriam abrir, uhm, e fomos muito agressivos.

Então, efetivamente, nós, nós triplicámos a nossa quota de mercado que tínhamos pré-COVID para pós-COVID, uh, porque fomos muito mais rápidos a investir nos mercados certos exatamente quando eles abriram no dia.

Então, quando as pessoas voltavam depois de meses para usar o transporte de passageiros, nós éramos a aplicação principal a que queriam voltar.

E acho que há, uh, há um grande ditado sobre isso, que é, é muito difícil, uh, ultrapassar alguém, uh, numa corrida quando tudo

que temos este forte impulso na Estónia nos últimos 20 anos,

de nós a construir grandes empresas de tecnologia. Portanto, jovens fundadores a surgir,

viram o sucesso de empresas como a Skype e depois a Wise e nós,

que construímos para dezenas de milhares de milhões de escala. E acho que eles simplesmente têm a sensação de que é absolutamente possível fazê-lo,

e a ambição deles, claro, é superar todos os que vieram antes.

E estão dispostos a trabalhar muito para que isso aconteça.

Portanto, esse é um ingrediente chave.

Em segundo lugar, acho que a Estónia tem alguns dos melhores engenheiros de software do mundo.

E, em geral, isso aplica-se à Europa de Leste. Quando se olha para onde a maioria dos programadores de sucesso tem vindo nos últimos 20 anos,

quero dizer, há tantos grandes da região.

E depois, em terceiro lugar, diria que, especificamente na Estónia, temos o enorme benefício de sermos uma nação digital em primeiro lugar.

Discutivelmente, a Estónia é o governo mais avançado tecnologicamente do mundo.

Temos tido votação online há mais de 20 anos.

Impostos online, etc. Tipo, todos os serviços governamentais podem ser feitos online com um clique.

Portanto, acho que já crescemos neste ambiente onde os consumidores têm expectativas extremamente altas para os serviços digitais e somos tão nativos digitais, que para nós construir estas empresas de tecnologia é um percurso de carreira muito natural.

E, sabe, mencionou este ponto sobre o recrutamento porque

uma das questões chave que por vezes as pessoas que não estão familiarizadas com a Europa e, digamos, que iniciam um negócio na Estónia, é sobre o recrutamento.

Então, parecia que começou com muito, com um grande grupo de talentos na Estónia.

Como é que depois expandiu para continuar a recrutar talvez fora e como priorizou esses mercados?

Diria que há alguns grupos de talentos que são ótimos na Europa de Leste e outros nem tanto.

Especificamente em termos de engenheiros de software novamente, acho que é um dos melhores lugares do mundo para contratar.

Pode realmente encontrar talentos de produto absolutamente fantásticos lá.

O mais difícil é encontrar líderes comerciais.

Porque, obviamente, só recuperámos a nossa independência novamente em 1991, antes disso o empreendedorismo era largamente proibido na maioria destes países da União Soviética sob ocupação.

Portanto, simplesmente não tivemos o historial e o tempo para construir estas grandes corporações onde as pessoas têm experiência de como escalar e como operar uma organização com milhares de funcionários.

Portanto, geralmente tem sido mais difícil para nós atrair executivos, mas acho que isso tem-se tornado muito mais fácil agora a cada ano, porque a economia está a crescer na Europa de Leste e há mais empresas de onde se pode recrutar.

Percebo.

Vamos falar um pouco mais sobre o ponto em que mencionou que tem de se defender contra um jogador que nasceu em Silicon Valley e, obviamente, o nome é Uber.

Acredito que levantou cerca de 2 mil milhões de dólares, eles levantaram 24 mil milhões antes do IPO.

Mas de alguma forma, obviamente, conseguiu manter a posição e isso foi uma dinâmica muito interessante, estou a adivinhar, entre as duas empresas.

Quer partilhar um pouco mais sobre o que essa eficiência de capital lhe ensinou e se sente que a Europa deveria mudar essa dinâmica para talvez permitir que as empresas levantem a mesma quantidade de capital ou se acha que isso é mais uma força do ecossistema europeu?

É um grande debate, na verdade.

Há prós e contras. Diria que, em primeiro lugar, as restrições realmente forçam-nos a ser inovadores, forçam-nos a ser eficientes.

E quando se está a iniciar um negócio como um jovem de 19 anos num país pequeno, com quase nenhum ecossistema de capital de risco à volta, obviamente tem de se safar sendo 10 ou 100 vezes mais inteligente do que a sua concorrência, caso contrário, simplesmente não será competitivo.

E essa foi a situação em que estivemos nos primeiros anos, onde tínhamos um orçamento de alguns milhões e eles tinham levantado mais de mil milhões.

Portanto, era extremamente difícil competir diretamente. Tinha de se ter uma frugalidade que realmente não se vê nesta indústria por nenhuma outra empresa.

obviamente que tipo de talento podes atrair.

Tens de conseguir pessoas a quem deixas bem claro, ei, não te podemos pagar bem em dinheiro, mas vamos compensar em capital e estás a atrair pessoas que são realmente missionárias.

não se juntam pelo dinheiro.

Em segundo lugar, tens de ser inteligente na forma como te diferencias.

Portanto, não podes simplesmente superá-los a dar mais vales porque, claramente, eles podem sempre gastar mais do que tu.

Então, tens de ser inteligente na forma como localizas melhor.

E para nós, por exemplo, a grande razão pela qual temos ganho todos os mercados em África é porque simplesmente compreendemos muito melhor as exigências dos clientes locais.

Em termos de segurança, em termos de métodos de pagamento, etc.

Portanto, estas são coisas em que podes realmente competir como uma pequena empresa, quando os teus concorrentes maiores estão focados noutro lugar.

Hum, então eu diria que a eficiência de capital foi uma grande restrição no início, mas depois, eventualmente, isso transformou-se na nossa maior força.

Porque se trabalhares nesta economia unitária por muito tempo, por muitos e muitos anos, é extremamente difícil para uma grande empresa voltar a esse nível.

Porque quando és pequeno, podes fazer estas iterações, colocar as bases de que precisas para ser muito rentável.

Se já tens milhares de funcionários, então mudar a mentalidade, mudar a cultura é quase impossível.

Então, na verdade, embora nos tenha levado muito mais tempo no início para escalar, uma vez que tínhamos a infraestrutura no lugar, fomos capazes de levantar dinheiro e ter retornos muito superiores na economia unitária.

Isso é realmente incrível.

Hum, talvez apenas para fechar o tópico entre construir a Europa e o Vale do Silício.

Hum, há muita discussão agora online sobre a regulamentação que acontece na Europa.

E estou curioso, da tua perspetiva, quais são algumas das coisas que têm de mudar na Europa para que a Europa se torne uma potência?

Porque claramente o talento está lá, a vontade está lá, pode-se argumentar que o capital está lá.

Hum, mas o que é que tem de mudar para que a Europa consiga competir de igual para igual com o Vale do Silício?

Hum, bem, antes de mais, acho que a regulamentação é um sintoma, não uma causa raiz.

Portanto, ainda não conheci nenhum empreendedor que não tenha conseguido competir com os EUA por causa das regulamentações.

Hum, é mais provável que eles apenas o mencionem, penso eu, como uma distração ou uma desculpa.

Acho que o problema muito mais profundo que temos é realmente a causa raiz, é a parte cultural.

E eu diria que é mais uma doença na Europa Ocidental, onde acho que as pessoas simplesmente perderam a ambição.

Hum, eles não acham que podem competir com os EUA, então há este fatalismo.

Hum, as pessoas não querem trabalhar duro, acho que em algumas destas comunidades ganhar dinheiro é um tabu.

Então, eu simplesmente não acho que tenhas este tipo de mentalidade comercial empreendedora em muitos destes mercados que costumava existir.

Hum, felizmente, acho que não é o caso na maior parte da Europa de Leste.

E acho que é por isso que observamos que a maioria das novas startups de sucesso na Europa vem da Europa de Leste ou dos países nórdicos, que, penso eu, ainda mantêm uma cultura muito mais empreendedora.

Esse é um ponto muito, muito bom.

Bem, agora mudando de assunto sobre o futuro da Bolt, sabes, tens sido muito vocal sobre a autonomia.

E vocês acabaram de anunciar uma parceria massiva com um fabricante chinês.

Hum, quero abordar um pouco isso e a tua visão no que diz respeito à autonomia, porque é obviamente um tópico chave para a indústria.

Absolutamente.

E hum, acho que aqui podemos ter opiniões que são bastante contrárias, mas pensamos que se vão provar corretas nos próximos anos.

Hum, então, antes de mais, claro, o grande debate é, hum, o que vai acontecer na camada de software?

Vai ser comoditizado ou haverá efeitos de 'o vencedor leva tudo' onde uma ou duas empresas vão dominar a camada de software, como a Waymo e a Tesla?

Hum, a nossa visão é claramente que haverá uma multiplicidade de jogadores porque não observamos realmente nenhuma das dinâmicas que normalmente se correlacionariam com uma indústria de 'o vencedor leva tudo'.

Hum, então, se pensares nisso a partir dos primeiros princípios ou intuitivamente, hum, a maioria das pessoas no mundo consegue conduzir.

não é preciso ter uma inteligência muito elevada. Na verdade, pode-se argumentar que, efetivamente, as pessoas mais burras do mundo também conseguem conduzir um carro muito bem.

Portanto, acho que a barreira ou o limiar de inteligência que é preciso para conduzir não é assim tão alto.

E depois, contrasta-se isso, por exemplo, com os LLMs, onde, efetivamente, a inteligência é ilimitada.

Pode-se ir de um novato ao nível de Einstein em QI ou muito além disso. E acho que se obtêm retornos massivos ao investir mais e construir um modelo melhor.

Na condução autónoma, isso não se aplica realmente. Acho que, uma vez atingido um certo nível de segurança e desempenho de condução, os retornos serão muito decrescentes.

Portanto, não parece haver este tipo de teto ilimitado que, de alguma forma, daria a alguém um efeito descontrolado.

Portanto, acho que esse é o primeiro e realmente crucial ponto que é bastante distinto de muitas outras indústrias.

O segundo é que há muito debate sobre a existência de algum tipo de volante de dados.

Acho que isso é empiricamente completamente incorreto.

Portanto, claramente, a quantidade de carros e os dados que se recolhem não se correlacionam de forma alguma com o desempenho de condução.

E, obviamente, há muitos fatores que contribuem para isso, a arquitetura técnica, os sensores que se usam, etc.

Mas, pelo menos por enquanto, é claro que esta espécie de lição amarga da Aprendizagem Automática não se aplica realmente neste sentido,

porque se tivermos uma arquitetura superior e a abordagem certa, podemos realmente chegar a um serviço de robotáxi de nível comercial com uma quantidade relativamente pequena de dados e carros, se for realmente necessário.

E, por último, quero dizer, empiricamente, quando se olha para o que está a acontecer em todo o mundo, acho que os EUA estão muito centralizados em si próprios e não permitem a entrada de operadores chineses.

Mas, na verdade, se olharmos para a China, há várias empresas chinesas de carros autónomos que são tão boas quanto as americanas e estão a expandir-se globalmente.

E foi por isso que decidimos fazer parceria com eles para sermos o líder em robotáxis na Europa.

E, sabe, isto é talvez apenas para trazer essa perspetiva que acabou de mencionar, que é como a China parece estar a investir muito nisso e a expandir-se de forma muito agressiva.

Como é que pensa nos fabricantes de automóveis da Europa, porque obviamente têm grandes marcas lá que também estão a tentar impulsionar isso,

mas sente que como é que se compara com a China?

Bem, temos de admitir, acho que todos tentaram, todos falharam.

Não têm a cultura certa para construir software de condução autónoma.

E isso, acho que não se limita apenas à Europa, mas à maioria destes OEMs legados em todo o mundo.

Dito isto, acho que há uma hipótese de surgirem novas startups, seja nos EUA, na Europa ou na China, que lá chegarão.

Porque a barreira de entrada para construir software de carros autónomos caiu duas a três ordens de magnitude nos últimos 15 anos.

Então, as pessoas costumam citar que a Waymo demorou 25 mil milhões para chegar a esta fase e construir o software.

Mas, quero dizer, isso aconteceu ao longo de 15 anos em condições completamente diferentes.

Se iniciar o negócio hoje, em 2026, cada item de linha está pelo menos uma ou duas ordens de magnitude abaixo.

O custo por flop diminuiu 150 vezes para treinar os modelos.

A recolha de dados diminuiu mais de 10 vezes.

Os custos dos sensores diminuíram 100 vezes.

Costumava custar 70.000 para obter um lidar. Agora pode obtê-lo por 500 euros ou menos.

E assim por diante. Portanto, efetivamente, cada item de linha da construção deste modelo é significativamente mais barato hoje.

Portanto, não vemos que seja um equilíbrio estável onde não vão surgir startups que lá cheguem.

Ponto interessante. E, sabe, só para aprofundar um pouco aqui sobre o futuro, porque acho que levantou um ponto muito bom, que é

sabe, quando se pensa nas empresas que terão sucesso nos próximos 10 a 20 anos, são aquelas que vão de ponta a ponta e constroem o carro e depois constroem uma rede, tipo a Waymo,

ou é onde vocês estão a chegar, onde já têm a rede e depois aproveitam estas novas tecnologias e fazem parceria com o fabricante?

Bem, acho que, em primeiro lugar, temos de perceber que este é um negócio do mundo físico, certo? Portanto, não é um produto de software onde se lança um novo modelo, se o implementa e o milhão

as pessoas podem usá-lo num ano.

Existem restrições físicas muito difíceis na construção destes carros, na obtenção das aprovações regulamentares, na sua colocação em funcionamento, na sua operação e assim por diante.

E isto vai demorar muitos, muitos anos.

E a realidade é que o tempo está a trabalhar a nosso favor, porque pensamos que durante este período de transição, que pode durar de 10 a 20 anos em muitos dos mercados onde operamos na Europa e em África.

Ah, há um valor enorme em ter uma rede híbrida.

Onde se tem veículos autónomos e condutores humanos na mesma rede.

Por algumas razões.

Em primeiro lugar, os picos e vales nesta indústria podem ser 20 vezes maiores.

Entre a hora de menor utilização e a hora de maior procura.

E, claramente, se tiver uma frota fixa de 1000 carros numa cidade, eles estarão parados ou não conseguirá satisfazer a maior parte da procura.

Por isso, é preciso ter esta oferta flexível que se pode adaptar a esses picos e vales.

Por isso, não creio que haja forma de replicar isso a curto prazo.

Hum, e depois, a segunda coisa, claro, é que ainda existem limitações de cobertura geográfica.

Por enquanto, estes veículos autónomos não são tão generalistas e universais que possam conduzir em todo o lado.

Por isso, provavelmente estarão concentrados nos centros das cidades com a melhor utilização e os mais altos números de segurança, e depois pode complementar isso com uma rede humana capaz de conduzir em qualquer outro lugar.

Faz sentido.

E, hum, eu diria que o ponto aqui sobre o qual gostaria de ter a sua opinião é que, obviamente, o transporte de passageiros é apenas uma parte do negócio de tudo o que vocês construíram.

Hum, existe este conceito de super aplicação.

E estou curioso para saber como pensam sobre a Bolt no contexto da super aplicação.

Hum, anteriormente tivemos o fundador da Rappi no nosso podcast,

mas parece que vocês têm os ingredientes para se tornarem isso.

E estou curioso para saber como pensam sobre essa visão mais ampla também.

Então, eu diria que, hum, "super aplicação" é um termo indefinido,

por isso ninguém sabe realmente o que é.

Quer dizer, a forma como a definimos é que pensamos que estamos muito centrados na missão de como substituímos a necessidade de as pessoas terem os seus carros particulares.

E construímos todos os serviços urbanos a pedido em torno disso.

E, novamente, há um grande valor em ter uma única marca onde se pode obter transporte de passageiros,

entrega de comida, mercearias, trotinetes, bicicletas, aluguer de carros, tudo num só lugar.

Hum, tanto como uma proposta de valor para o cliente,

porque, sabe, está a construir o histórico desse cliente,

pode fazer-lhe recomendações, tem o método de pagamento, etc.

Hum, mas em segundo lugar, também, acho que há um grande valor de negócio,

porque, quando se olha para os P&L de todos estes mercados,

o item número um é tudo o que tem a ver com vales em termos de atração de procura.

Portanto, se conseguir eliminar esse item porque pode fazer com que os clientes utilizem vários produtos, estará estruturalmente a superar largamente qualquer operador monoline nesta indústria.

Dito isto, isso não significa que deva tentar lançar cegamente todos os seus produtos em todas as suas geografias.

Por isso, somos muito disciplinados ao analisar quais são os mercados onde temos o direito de vencer

e onde temos um caminho claro para sermos o número um ou número dois em cada um dos nossos negócios,

e se não virmos um caminho para lá chegar,

não vamos lançar o negócio de todo.

Porque a nossa visão é que a terceira posição em todos estes negócios de mercado vale zero.

Simplesmente não se pode competir porque não se tem o efeito de rede do seu lado.

Por isso, somos muito disciplinados onde lançamos cada um dos negócios.

Como pensa sobre o porquê de não haver, uh, sabe, este conceito vagamente definido de uma super aplicação nos EUA

e parece que é viável noutros mercados fora dos EUA?

Estou apenas curioso para saber como.

Hum, essa seria a minha intuição para o porquê de isto estar a acontecer.

Talvez abordando um pouco mais este conceito de super aplicação,

recentemente fizeram uma aquisição pela primeira vez, durante o primeiro ano, obviamente, década do negócio, vocês cresceram organicamente.

O que mudou nisto e como pensam sobre o futuro no que diz respeito a potenciais aquisições,

e quais são algumas das coisas que procuram quando o fazem?

A nossa forte tendência é construir tudo internamente.

Hum, pensamos que, geralmente, há pouco valor que possamos obter, hum, em termos de talento ou tecnologia, etc., no negócio principal, hum, porque a nossa estrutura de custos e a economia unitária já são superiores às de todos os outros.

Hum, portanto, as únicas exceções seriam se estivéssemos a ver realmente alguma nova tecnologia inovadora ou alguma grande equipa para construirmos um novo produto no portefólio que não temos.

Hum, mas nunca o fizemos neste contexto.

Ou a outra razão, que foi a primeira aquisição que fizemos no ano passado, foi se houvesse uma barreira de licenciamento ou regulamentar que nos impedisse de entrar num determinado mercado.

E essa é a razão pela qual adquirimos uma destas empresas na Dinamarca no ano passado.

Porque, honestamente, tem algumas das piores regulamentações do mundo, por isso era impossível para nós entrar organicamente, caso contrário teríamos feito.

Sim, outro negócio de que sou fã é o negócio das trotinetes.

que vocês têm.

Hum, vocês desenham as vossas próprias trotinetes.

Talvez falem um pouco mais sobre isso e, sabem, o que implica construir a vossa própria trotinete, mas também gerir, porque isso é um dos poucos exemplos de como vocês operam de forma completa também.

Sou um grande crente na integração vertical.

Hum, permite-vos moverem-se mais rapidamente, hum, construir algo mais personalizado, hum, e apenas oferecer uma melhor estrutura de custos, em última análise, aos clientes.

Hum, e especificamente nas trotinetes, foi um percurso interessante porque começámos há seis anos, comprámos primeiro nove trotinetes prontas a usar, as normais de retalho.

Decisão horrível.

Hum, simplesmente não foram concebidas para durar muito e o custo de propriedade era bastante mau, ah, quando se ajusta para todo o carregamento e manutenção e assim por diante.

Hum, então, rapidamente mudámos de direção, conseguimos, pensamos, a melhor equipa de design de hardware da indústria, ah, com os nossos próprios, ah, parceiros de fabrico na China, temos funcionários lá, e, ah, conseguimos projetar trotinetes e bicicletas que pensamos serem as melhores em termos de experiência do cliente agora, as últimas gerações.

E também têm o menor custo total de propriedade de qualquer um na indústria.

E simplesmente não há como competir com isso, a menos que se passem uns seis anos a desenvolver muitas iterações deste hardware e depois a otimizar cada cêntimo.

Talvez mudando um pouco de assunto, hum, sabem, há obviamente este grande tópico, ah, sobre IA.

E como as organizações estão a implementar isto, parece que a Bolt é uma ótima organização para aproveitar estas novas capacidades, seja da construção de software.

Só por curiosidade, se têm alguns exemplos de como a IA ajudou a Bolt a tornar-se uma organização ainda melhor.

Absolutamente.

Hum, os dois primeiros são óbvios, suponho, não muito originais, que são o serviço de apoio ao cliente e a engenharia.

Hum, onde vimos que agora conseguimos automatizar mais de 50% das interações de apoio ao cliente com maior velocidade e melhores pontuações de NPS e sempre menor custo.

Ah, e pensamos que isso só vai acelerar à medida que os modelos melhorarem.

Hum, e em segundo lugar, a engenharia de software, onde, nos últimos dois meses, quero dizer, vimos um tremendo aumento na produtividade desde que os novos modelos têm sido lançados.

Hum, e o padrão mais interessante, penso eu, que está agora a surgir é que se pode simplesmente permitir que pessoas não técnicas façam análises de dados muito melhores ou construam as suas próprias ferramentas personalizadas para, efetivamente, mini fluxos de trabalho que mais ninguém se daria ao trabalho de automatizar.

Ah, por isso estamos muito entusiasmados porque pensamos que podemos realmente

manter o número total de funcionários da empresa estável ou até mesmo diminuí-lo gradualmente ao longo do tempo, à medida que a receita principal vai crescer a um ritmo massivo.

porque isso é muito mais difícil de fazer para uma empresa pública maior do que para nós.

Sim, uma das áreas mais entusiasmantes para nós é esta, penso que é semelhante ao que mencionaste,

é a capacitação de pessoas não técnicas para agora construírem o seu próprio software personalizado.

e, sabes, isso obviamente aumenta a sua produtividade e

desbloqueia este lado da organização que provavelmente estava limitado pelo número de engenheiros que tinhas e como eles priorizavam isso.

Portanto, é muito interessante.

Uma pergunta para ti é que tens um mercado nos EUA, em Washington D.C.

Porque não ir mais fundo no mercado americano?

Bem, em primeiro lugar, a razão pela qual sequer olhamos para o mercado dos EUA é porque

o mercado de viagens aqui, e o mercado de mobilidade em geral, é o menos competitivo do mundo.

Por isso, estamos muito entusiasmados com o facto de a nossa vantagem de custo nesta indústria vai acelerar ainda mais.

toda a gente está a extrair muita margem dos clientes e dos motoristas.

E, na verdade, acabou por ser a região com maior margem e menos competitiva em todo o mundo, na verdade.

Portanto, essa é também a razão pela qual lançámos as Scooters primeiro em D.C., estamos a ter uma grande tração, a nossa tese está a ser comprovada lá.

E isso pode ser uma visão contrária, porque penso que a maioria das pessoas aqui presume que já existem estes jogadores.

E pensamos que pode haver uma oportunidade para novos jogadores entrarem no mercado norte-americano nos próximos anos também.

Qual é a versão a longo prazo da Bolt, levando à tua última resposta?

Eu diria que o Ato um da empresa tem sido construir a melhor plataforma de mobilidade do mundo na era humana,

e isso ainda tem muito espaço para crescer por, pensamos, décadas vindouras.

Mas depois o Ato dois da empresa vai ser a condução autónoma, onde queremos ser o líder em toda a Europa e África e, esperemos, em muitas outras partes do mundo.

Mas a realidade é que, quando se olha para as margens, quero dizer, os preços dispararam nos últimos três anos,

Porque o que eu descubro é que a maioria das empresas do Vale do Silício não são assim tão boas em termos de eficiência de custos, frugalidade e operações no mundo real.

E isso é algo que está muito no nosso ADN.

Por isso, pensamos que, uma vez que façamos a transição para esta era robótica, intensiva em ativos, onde é preciso mantê-los, limpá-los, operá-los em todo o mundo,

isso, na verdade, adequa-se muito bem a nós. Por isso, estamos muito entusiasmados, esta é uma oportunidade para nós multiplicarmos o negócio por 100 no futuro.

Adoro isso. E, uh, talvez apenas as duas últimas perguntas.

Hum, há muitos jovens Marcus de 19 anos em todo o mundo agora que provavelmente vão ouvir este podcast e

sabes, quais são alguns dos conselhos que darias ao teu eu mais jovem agora que obviamente tens toda esta experiência incrível de ter construído?

Porque penso que, na verdade, se encaixa ainda melhor no nosso ADN do que a era humana.

Penso que é a melhor altura do mundo para construir agora, especialmente quando as barreiras de entrada em termos de construção de software são mais baixas do que nunca.

Penso que o tempo é essencial, por isso recomendo a todos que comecem o mais rapidamente possível.

E a última pergunta é: qual é uma das lições mais dolorosas que gostarias de partilhar com o público e que recomendas vivamente que não se cometa?

Parece que partilhaste algumas, mas estou curioso se há uma que te venha à mente e que digas, absolutamente.

Hum, a minha recomendação é sempre, uh, começa.

Oh, uh, em 12 anos a construir a empresa, cometi dezenas de erros.

Hum, mas provavelmente a causa raiz da maioria deles é contratar as pessoas erradas.

Portanto, se alguma coisa, eu daria ainda mais atenção da próxima vez para garantir que

Há tantas pessoas jovens e brilhantes que conheço que tiveram uma ideia, pensaram em trabalhar nela durante anos e nunca o fizeram.

o talento que contratas é o certo.

E não apenas em termos de capacidades intelectuais ou da sua capacidade de resolução de problemas ou ética de trabalho, mas apenas em termos de adequação cultural.

Portanto, é alguém em quem podes confiar, que é responsável, com quem te dás bem.

Idealmente, também são divertidos de trabalhar, porque isso não deve ser subestimado ao longo de um longo período de tempo, ter alguém que te dê energia é muito importante.

Hum, então, se eu fosse um fundador pela segunda vez, dedicaria ainda mais esforço a isso.

Marcus, muito obrigado por teres vindo.

Sim, foi um prazer. Obrigado.

Agradecemos.