6 Dicas para Ser um Empreendedor de Sucesso | John Mullins | TED

Em 1995, uma professora de design gráfico chamada Linda Weinman, e também uma aspirante a empreendedora,

decidiu criar o site linda.com. Ela fê-lo porque precisava de um espaço para experimentar as novas ferramentas de design gráfico, as ferramentas digitais que estavam a ser desenvolvidas na altura, Photoshop, Illustrator e muitas outras.

E ela precisava de um lugar para colocar o trabalho dos seus alunos para que todos pudessem vê-lo.

Bem, ela montou esse site e o negócio começou a crescer e, em 2002, ela descobriu que poderia ser muito, muito mais.

Então, ela transferiu todo o seu ensino para online, mais tarde o negócio foi vendido ao LinkedIn, que o renomeou para LinkedIn Learning, vendido por 1,5 mil milhões de dólares americanos.

A Linda é o exemplo perfeito do que chamo as mentalidades contrárias ao convencional dos empreendedores. Então, quero falar-vos sobre estas mentalidades hoje e aqui vamos nós.

Então, número um, por que lhes chamo contrárias ao convencional?

Bem, primeiro, estas seis mentalidades vão contra as melhores práticas, como lhes chamamos, que são feitas nas grandes empresas hoje.

Elas desafiam muito do que ensinamos na London Business School e noutras escolas de negócios sobre estratégia, sobre marketing, sobre risco e muito mais.

Agora, podem dizer, John, o que queres dizer com mentalidade?

Uma mentalidade, claro, está aqui, certo? São aquelas coisas, atitudes, hábitos, pensamentos, inclinação mental, que, quando algo nos acontece, predetermina a resposta que damos a esse algo que nos acontece, e esses algos, como nós empreendedores lhes chamamos, são oportunidades.

Então eu quero falar-vos sobre estas seis mentalidades, e à primeira chamo, sim, nós conseguimos.

Agora, a estratégia 101 das escolas de negócios diz o seguinte: o que devemos fazer numa empresa é mantermo-nos fiéis ao nosso trabalho. Temos de descobrir no que somos realmente bons, chamamos-lhes competências essenciais, e temos de desenvolvê-las, investir nelas, nutri-las,

torná-las mais robustas, e se alguém aparecer e disser, podem fazer algo diferente que esteja fora disso, o que devemos dizer? Não, desculpe, não fazemos isso por aqui.

Bem, um empreendedor brasileiro chamado Arnold Correa construiu um negócio maravilhoso que hoje se chama Atmo Digital,

desconsiderando essas regras. Ele já tinha reinventado o seu negócio duas vezes para se tornar um grande fornecedor de serviços de gestão e produção de eventos.

Quando um dos seus clientes lhe disse, sabes, tenho 260 lojas espalhadas por todo o Brasil, e o Brasil é um país grande, e gostaria de poder transmitir eventos de formação e motivacionais para as lojas em tempo real. Então, Arnold, poderíamos colocar televisões na sala de formação de todas as minhas lojas, e poderíamos construir um uplink de satélite para que pudéssemos enviar todas estas coisas maravilhosas para as lojas? Então, o que ele disse? Ele disse, sim, podemos fazer isso.

Embora ele não soubesse nada sobre tecnologia de satélite, nunca tivesse operado fora de São Paulo, mas ele conseguiu.

Então, vários anos depois, alguns dos seus outros clientes, um deles em particular o Walmart, disseram, bem, sabes, é bom que tenhamos todos estes, uh, estes ecrãs de televisão na parte de trás da loja, mas não seria fixe se os tivéssemos no chão de vendas, porque assim poderíamos fazer publicidade. Então, quando o cliente desce o corredor para um detergente, talvez haja um anúncio para o detergente da Procter & Gamble nesse corredor. E o que Arnold disse a esse pedido? Sim, podemos fazer isso.

Ao longo de vários anos, Arnold reinventou o seu negócio fundamentalmente quatro vezes, dizendo, quando um cliente queria algo novo que estivesse fora das suas competências essenciais, sim, nós conseguimos.

O segundo que vos quero falar, chamo-lhe lógica de problema primeiro, não de produto primeiro.

Então, nas grandes empresas hoje, tudo gira em torno dos produtos. Assim, quando estou nos EUA, a minha família e eu usamos Tide há muitos anos para lavar a nossa roupa.

E, uh, rimo-nos de vez em quando porque percebemos que um novo gestor de marca chegou, porque o que acontece? Eles mudam o produto, certo? Tiram as pintas azuis e as tornam verdes.

E chamam-lhe novo e melhorado. Isto é inovação, pessoal? Não tenho tanta certeza.

Coca-Cola, o que, o que há? Havia a Coca-Cola clássica, e depois a New Coke. Isso não correu muito bem. Depois houve a Diet Coke, e a Coke Zero, e a Vanilla Coke, e a Cherry Coke, muitas Cokes. Não acho que seja isso que a inovação seja.

Mas para os empreendedores, não nos focamos em produtos, focamo-nos em problemas. Então, um tipo chamado Jonathan Thorne desenvolveu uma tecnologia que fazia algo muito útil. Este instrumento que veem à vossa frente chama-se fórceps cirúrgico.

É a ferramenta que quase todos os cirurgiões em qualquer disciplina médica usam para fazer o seu trabalho. Mas há um problema com estes fórceps cirúrgicos: eles colam-se ao tecido humano.

Então, imaginem que estão a fazer um lifting facial e o cirurgião plástico está a dar os últimos retoques, mas o tecido cola-se aos fórceps. Talvez não vá ficar tão bom quanto deveria. E talvez o cirurgião plástico fique um pouco frustrado e demore mais tempo a fazer o trabalho.

E John disse, sabes, esse é um problema que acho que consigo resolver com uma nova liga de prata e níquel que ele tinha desenvolvido.

Bem, acabou por se verificar que o negócio não cresceu muito rapidamente focando-se em cirurgiões plásticos. Então ele disse, pergunto-me se há outra especialidade cirúrgica que tenha um problema ainda maior que eu pudesse resolver, e ele descobriu uma, e são os neurocirurgiões. E os neurocirurgiões trabalham em dois lugares nos nossos corpos, nas nossas espinhas e no nosso cérebro. Então, espero que nunca tenhas uma cirurgia cerebral, e espero que eu nunca tenha, mas se tiverem de tirar um pequeno tumor, espero que os fórceps não se colem a outros tecidos porque eu quero manter todas as células cerebrais que puder, certo?

John Thorne construiu um negócio fantástico, vendeu-o alguns anos depois à Stryker. A Stryker está muito feliz, John e os seus investidores também estão muito felizes. Porquê? Porque John focou-se em resolver problemas, não em pensar em produtos.

O próximo, chamo-lhe pensar de forma restrita, não ampla.

Tal como John Thorne, um empreendedor de quem vos vou falar focou-se num problema, mas pensou de forma muito restrita num mercado-alvo. Mas a sabedoria das grandes empresas não quer mercados-alvo restritos, quer grandes mercados-alvo, certo? Porque é preciso fazer a diferença. Por que é que uma grande empresa se preocuparia com algo pequeno?

Mas, tal como John Thorne, Philip Knight e Bill Bowerman, quando fundaram a Nike, uma empresa que todos conhecemos muito bem hoje, tinham identificado um problema, mas era um problema que um mercado-alvo muito restrito tinha. Phil Knight era um corredor, um corredor de longa distância, e conseguia correr quase, mas não exatamente, uma milha em quatro minutos, e Bill Bowerman era o seu treinador de atletismo.

E há um problema com os seus sapatos, porque os sapatos de corrida naqueles dias eram realmente feitos para velocistas, e quando os velocistas treinam, eles correm numa pista. Essa é uma pista agradável e lisa. Mas os corredores de longa distância não correm em pistas. Onde é que eles correm? Eles correm em caminhos rurais e estradas de terra, e estão sempre a pisar paus e pedras. E assim eles têm entorses nos tornozelos, e correm milha após milha após milha, e têm canelites.

Bem, Knight e Bowerman disseram, precisamos de melhores sapatos, sapatos feitos especialmente para corredores de longa distância, especialmente corredores de elite que treinam muito. Então, vamos construir um sapato melhor que terá melhor estabilidade lateral, uma palmilha mais larga. Terá um pouco mais de amortecimento para proteger contra as canelites, e, a propósito, se for um pouco mais leve, algumas onças mais leves vezes todos os passos ao correr uma milha ou duas milhas ou uma maratona, também resultará em tempos de corrida mais rápidos.

Então, sabemos o que aconteceu com a Nike, certo? Assim que desenvolveram as habilidades para projetar sapatos feitos explicitamente para um mercado-alvo, um mercado restrito, e assim que aprenderam a importar esses sapatos da Ásia, e assim que aprenderam a fazer com que os atletas adotassem esses sapatos, o que fizeram? Bem, John McEnroe no ténis, Michael Jordan no basquetebol vieram a seguir, e sabemos qual é a história da Nike hoje. Eles são o líder global em calçado desportivo e muito mais.

Ok, o próximo, pedir o dinheiro e aproveitar o fluxo.

As grandes empresas hoje estão cheias de dinheiro. Mesmo nestes tempos difíceis em que estamos hoje, há dinheiro por todo o lado, certo? A Merck em 2018 gastou todo este dinheiro a devolver dinheiro aos acionistas através de recompras de ações e dividendos, e só conseguiu encontrar 10 mil milhões em I&D para fazer com todo esse dinheiro. Há algo de errado aqui? Acho que isto simplesmente não parece certo.

Mas para empreendedores como Elon Musk e a equipa da Tesla, o dinheiro é a força vital do empreendimento. Então, quando Musk se juntou à equipa da Tesla, ele disse, bem, qual é o plano aqui? E a equipa tinha um plano. Era construir um carro desportivo muito sofisticado, ganhar muito dinheiro com esse, usar esse dinheiro para construir um carro com um preço um pouco mais baixo, ganhar algum dinheiro com esse, e depois vamos construir um carro para o mercado de massas que mais pessoas possam pagar, e ao fazê-lo, vamos fazer uma verdadeira diferença no problema das emissões que a indústria automóvel global cria.

Bem, o que Musk disse foi, bem, vamos ver se conseguimos vender alguns carros. Então, eles fizeram um pequeno roadshow na Califórnia, e convidaram pessoas para este pequeno roadshow com três características. Primeiro, preocupavam-se com o ambiente. Segundo, eram ricos. Terceiro, achavam que seria fixe ter a próxima grande novidade estacionada na sua garagem. Bem, adivinhem? Venderam 100 Tesla Roadsters por 100.000 dólares cada, dinheiro na mão, paguem hoje à noite.

Façam as contas, quanto, façam as contas, quanto dinheiro eles tinham para começar a construir Roadsters? 10 milhões de dólares americanos no banco, em dinheiro, antes de terem construído o Roadster número um.

Bem, esse princípio levou a Tesla por toda a sua jornada. Então, quando eles introduziram o Modelo 3 há vários anos, quase meio milhão de consumidores fizeram depósitos de 1.000 dólares cada. Façam as contas, meio milhão de consumidores, 1.000 dólares cada, meio milhão de milhões de dólares no banco, em dinheiro, com os quais começar a fazer a engenharia, construir as ferramentas, equipar a fábrica e muito mais. Não gostariam de construir o vosso empreendimento com esse tipo de modelo de negócio?

Ok, o próximo, chamo-lhe pedir, emprestar, mas por favor, por favor não roubar.

Nas finanças das escolas de negócios, ensinamos os nossos alunos a analisar se um projeto é bom. Então, calculam quanto investimento têm de fazer, e depois calculam quais serão os fluxos de caixa futuros, ano após ano após ano, durante cinco anos ou 10 anos ou o que for, e depois perguntam-se, bem, esse retorno sobre esse investimento é suficiente? E se o ROI for bom o suficiente, então fazem o projeto. Essa é a ideia.

Mas para Tristan Mayhew e Rebecca Mayhew, a sua esposa, que construíram um negócio maravilhoso no Reino Unido chamado GoApe, um negócio de aventura nas copas das árvores, eles não pensaram assim de todo. Eles disseram, bem, queremos construir um negócio de aventura nas copas das árvores aqui no Reino Unido. Eles tinham visto um em França de que gostaram nas férias.

Então, onde podemos arranjar árvores? Bem, quem tem árvores no Reino Unido? Bem, acontece que a Comissão Florestal do Reino Unido tem árvores no Reino Unido, muitas delas, em todos estes locais da Comissão Florestal. E a Comissão Florestal estava muito interessada em aumentar o número de visitantes. Bem, que melhor maneira de aumentar o número de visitantes do que ter um percurso de aventura nas copas das árvores da GoApe nas suas terras?

Então, o que Tris e Bex essencialmente fizeram foi ir ao Serviço Florestal e dizer, olhem, ou à Comissão Florestal e dizer, olhem, se nos derem a oportunidade de construir cinco destes e vos mostrarmos que funciona, gostaríamos de ter exclusividade para o resto deles por 25 anos. O negócio foi feito. Hoje existem mais de 30 locais de aventura GoApe em todo o Reino Unido. Há muitos deles nos EUA. E como é que isso aconteceu? Porque eles emprestaram a maioria dos ativos de que precisavam. Eles emprestaram as árvores, emprestaram as casas de banho, emprestaram os parques de estacionamento, tudo isso, tudo o que tinham de fazer era colocar o seu equipamento nas árvores. Muito fixe.

Agora, empreendedores e permissão são como água e azeite, se és um empreendedor, sabes disso, certo?

Mas numa grande empresa hoje, se queres fazer algo novo, algo empreendedor, algo que talvez seja um pouco diferente da norma, tens de passar pelos advogados primeiro, porque há muitas regulamentações em todo o lado, e não queres fazer algo que vá levar um alto executivo para a prisão. Por isso, é muito difícil obter um sim para fazer algo novo e inovador, e demora muito tempo, mas é muito fácil obter um não.

Para os empreendedores, no entanto, como Travis Kalanick e Garrett Camp, que fundaram a Uber, acham que teria sido sensato pedir permissão aos reguladores de São Francisco, podemos iniciar uma empresa de táxis sem táxis?

Não, talvez não, certo? Porque se tivessem perguntado, o que acham que os reguladores teriam dito? Não há maneira de fazerem isso. Isso vai ameaçar a atual indústria de táxis, certo? Então, os empreendedores não pedem permissão, eles simplesmente avançam. Agora, não aprovo muitas das coisas que a Uber fez ao longo do caminho, muitas delas antiéticas, algumas delas provavelmente ilegais. Mas o princípio dos empreendedores simplesmente avançarem quando as regulamentações são talvez ambíguas ou não, hum, consideraram o que poderia ser feito hoje digitalmente, é aí que se avança.

Ok, então quero terminar com quatro perguntas para vocês. Pergunta número um, quais destas mentalidades estão incorporadas em vocês hoje? Talvez uma ou duas delas já.

Pergunta número dois, quais das outras podem aprender? São aprendíveis? Eu acho que sim.

Pergunta número três, podem ensinar isto a alguém com quem trabalham, que tenha alguns desafios para os quais estas mentalidades possam ajudar? E, mais pertinentemente hoje, há um desafio que enfrentam hoje para o qual uma destas mentalidades ou um par delas possa ajudar-vos a superar os obstáculos que enfrentam com esse desafio?

Ok, então aqui vamos nós. Seis mentalidades contrárias ao convencional, que quebram as regras, que podem ajudar qualquer um, talvez vocês, a mudar o mundo.