Dê-me 52 minutos, e vou ensinar-te a gerir um negócio

Eu tenho empreendido há 7 anos agora e, quando comecei, como a maior parte dos empreendedores de primeira viagem, eu não fazia ideia do que estava a fazer.

Eu não tinha previsibilidade na minha faturação, eu perdia o foco com várias iniciativas promissoras.

A rotatividade dos colaboradores da empresa era alta e parecia que quanto mais eu trabalhava, eu não conseguia as duas coisas que mais queria.

Antes de ter tomado a decisão de empreender, que era tempo e dinheiro.

O que eu não sabia era que a estrutura para operar um negócio é razoavelmente simples.

Eu era quem tornava as coisas difíceis.

Existem várias formas, métodos, rituais para operar um negócio.

Mas há uma que funcionou para mim e eu decidi gravar este vídeo na esperança de que ela também funcione para si.

E para isso, vou dividir este vídeo em três partes.

Primeiro, como o mercado funciona.

Então, nesta parte vai entender os fatores que influenciam no potencial de dinheiro que é possível de ser gerado com o empreendimento.

E por que alguns negócios podem crescer muito mais do que outros.

Segundo, como os negócios funcionam.

Vou ensinar-lhe sobre as seis áreas, ou como gosto de chamar, os seis órgãos vitais obrigatórios que todo empreendedor deve dominar para garantir que tenha uma operação saudável e promissora.

E terceira parte, rituais de rotina e gestão.

Nesta parte vou mostrar-lhe como definir metas, acompanhar, cobrar resultados da sua equipa para definir o ritmo de desempenho esperado e construir uma cultura de resultado previsível.

Espero que esteja com papel e caneta na mão, porque agora vamos em frente.

Como operar um negócio em 52 minutos.

Parte um: Como o mercado funciona.

Tire uma dúvida, olhe para cá. Quem ganha mais? Um cirurgião cardíaco ou...

Um funcionário do McDonald's? Este não é o Perini, é só um funcionário do McDonald's muito parecido, está?

Estás a gozar comigo!

Bom, mas então responda-me, por que motivos o cardíaco ganha mais do que o funcionário do McDonald's?

Talvez diga, ah, tempo de estudo, qualificação, acesso, relacionamento com outras pessoas.

E todas essas coisas estão mais ou menos certas, elas só não são os fatores fundamentais que fazem um cirurgião ganhar mais do que um funcionário.

Pelo menos não pela perspetiva do mercado.

Veja bem. Quantas pessoas têm a capacidade de salvar vidas daqueles que sofrem de problemas do coração? Talvez algumas, não é? O nosso amigo cirurgião aqui certamente é uma delas.

E aqueles que sofrem com problemas do coração, estariam dispostos a pagar muito ou pouco dinheiro para salvar a sua vida com um cirurgião cardíaco?

Pois, a vida deles, às vezes gastam tudo o que têm, ou até se endividam.

Agora, quantas pessoas teriam a capacidade para exercer a função de um funcionário do McDonald's?

Pense bem. Muitas. Talvez até a maior parte das pessoas vivas seja capaz de cumprir essa função.

E quanto é que uma empresa estaria disposta a pagar a cada um desses funcionários? Não muito, não é? Porque eles podem ser substituídos com alguma facilidade.

Então cuidado para não achar que existe algum juízo de valor aqui, ou o sentimento de que existe uma profissão que é mais ou menos honrável, não é sobre isso, é sobre a forma como o mercado funciona.

Então sim, o cirurgião só pode ganhar bem porque estudou a vida inteira para isso, porque se dedicou imenso.

Mas se a quantidade de estudo de uma área fosse o fator que determinasse o valor de mercado de uma profissão.

Eu poderia estudar 20 anos sobre a técnica milenar de cópia à mão dos escribas de 1112.

E ainda assim ninguém nunca me ia querer pagar um cêntimo para copiar nenhum dos seus livros, porque desde que criaram a máquina de Gutenberg, a escrita à mão deixou de ser uma habilidade que existia para resolver um problema.

O que determina o dinheiro que uma pessoa pode ganhar fazendo qualquer coisa é o tamanho do problema que ela resolve.

Quanto maior o problema, mais as pessoas pagam.

Mas se houverem só 10 pessoas com esse mesmo problema, vai ser pior do que se houver 1000 pessoas com esse mesmo problema.

Então, o tamanho do mercado, então a quantidade...

a quantidade de pessoas com aquele problema dita o potencial de ganho num determinado mercado.

Por outro lado, atender toda a gente no mercado não é fácil.

Peguemos no próprio cirurgião, se ele ganha dinheiro a operar pessoas, quantas pessoas consegue ele operar por dia?

Duas, três, no máximo? Dependendo da complexidade das cirurgias, às vezes só uma.

Então, o cirurgião tem um limite na quantidade de pessoas que pode operar.

Ou seja, só vai ganhar dinheiro na proporção da fatia de mercado para quem ele consegue vender.

E essa é a nossa terceira variável.

Traduzindo para os negócios, isto é a quota de mercado, é a participação do mercado que consegue tomar para si, proporcional à sua capacidade de servir e atender esse mercado.

Mas responda-me o seguinte, está bem, quantos cirurgiões existem na mesma cidade?

Isso pode ser bom para o público, que pode escolher entre várias opções de cirurgiões, algumas mais caras, mais baratas, mais ou menos disponíveis.

Mas é mau para os cirurgiões, porque ficam a lutar por clientela e, às vezes, precisam baixar o preço para atrair clientes.

Então, a quantidade de concorrentes é absolutamente importante para ditar o quanto do mercado é capaz de ter, para quantas pessoas pode vender e, portanto, quanto dinheiro vai ganhar.

Todo o tipo de atividade remunerada encaixa nesta fórmula, seja um profissional liberal, seja um empreendedor, um trabalhador por conta de outrem.

Quer ver? Vamos mostrar na prática, não é? É sempre melhor.

Responda-me a esta, quem ganha mais? O cirurgião cardíaco, o nosso velho amigo, ou o Jeff Bezos, o criador da Amazon?

Vamos à fórmula. O Jeff Bezos resolve o problema da deslocação até uma loja física para comprar produtos de diferentes categorias, não é? Afinal, ele oferece os mesmos produtos online que pode comprar em casa.

Então, vamos dizer que o Jeff Bezos lucra 10 dólares por cada venda feita na Amazon.

Não faço ideia se é isso, mas certamente é muito menos do que o que cobra um cirurgião cardíaco para operar um coração.

Mas, quantas pessoas querem a facilidade de comprar algo online e receber rápido? Bilhões. Existem bilhões de pessoas no mundo e bilhões de pessoas querem resolver isso.

E quantas o Jeff Bezos consegue atender? A maior parte delas. A Amazon está na maior parte dos países do mundo.

Então, mesmo que o valor unitário da venda da Amazon seja muito baixo se comparado ao cirurgião, o mercado e a capacidade da Amazon de atender esse mercado são tão grandes que o Bezos é simplesmente um dos homens mais ricos do mundo.

Este é o conceito mais importante do negócio. Anote e guarde isto no seu coração para o resto da vida.

Escala. Escala é a capacidade de um negócio de crescer sem precisar aumentar os seus custos na mesma proporção.

E ainda de forma a atender cada vez mais pessoas, sem que haja grandes impedimentos para isso.

Deixe-me mostrar-lhe um tipo de atividade remunerada que certamente conhece muito bem.

Sabe o que é isto? Barbeiro.

Então, uma pessoa que ganha dinheiro a prestar serviço para cortar cabelos e fazer barba.

Quantas horas a pessoa tem no dia? 24.

Quantas pessoas consegue atender? Não sei, o máximo que der dentro dessas 24 horas, mas depois disso, o dia reinicia e ela vai precisar começar tudo de novo.

Então, tem um limite, com certeza, ela está a vender as suas próprias horas, num grau de um a cinco em escala, o barbeiro ganha nota um.

Agora, e se o barbeiro decidir abrir algumas vagas para um curso de barbearia presencial?

Então, ele tem lá 10 vagas que vende para cada pessoa, para ele ensinar durante um fim de semana as técnicas que tem para ser tão bom barbeiro.

Então, bom, ele pode vender para uma pessoa, para 10 pessoas, às vezes pode alugar uma sala em que vai conseguir explicar para 100 pessoas.

É um pouco mais escalável, não é? E menos restrito ao tempo dele em atender determinada pessoa, mas mais restrito à quantidade de pessoas que se dispuserem a comprar isso e ao espaço que ele está a trabalhar.

Então, nota dois de um a cinco.

Vamos além. E se, em vez de um curso presencial, que ele precise encontrar um espaço e ele fica limitado ao tamanho daquele espaço, ele fizer um curso online de barbearia?

é o curso em que ele faz ao vivo, não é gravado.

É um curso em que ele entra ao vivo para dar.

Ele ainda precisa de despender do tempo dele, mas ele já não tem mais o limite do tamanho do espaço.

Então, um bocadinho melhor, ele já tem aqui nota três na nossa escala de escala.

Agora, e se ele fizer um curso gravado?

Então, quer dizer que ele vai fazer o trabalho uma vez.

Isso vai dedicar determinadas horas, de facto, dele.

Mas, depois de ele fazer o trabalho uma vez, ele pode vender aquele mesmo produto quantas vezes ele quiser.

Não tem mais nenhum entrave de tempo que impeça o aumento das vendas.

Então, isto aqui, nota quatro.

Mas, e se na verdade, este barbeiro for visionário?

E ele decidir abrir um e-commerce, um site que vende produtos que são fornecidos para barbearias.

Olha, quantas barbearias ele pode atender?

Vai depender do tamanho do stock dele, do tamanho da operação, mas isso mesmo, ele pode continuar a crescer.

Quanto mais procura ele tiver, quanto mais clientes ele tiver, ele consegue pegar uma parte desse recurso.

E aumentar a sala logística, o armazém, o que for que ele use para armazenar os seus produtos.

Breno, mas o curso online parece-me melhor, porque ele não precisa gastar lugar físico nenhum.

É verdade, mas o curso online não tem uma coisa que estes e-commerce que vendem B2B, que vendem, por exemplo, para outras barbearias têm, que é a recorrência.

Um curso online que se vende para um barbeiro, por exemplo, vai-se vender para o mesmo barbeiro uma vez.

A não ser que se vá vender o mesmo curso de novo, a não ser que se faça outros produtos.

Por outro lado, se uma barbearia precisa repor, por exemplo, os champôs que ela usa.

Se ela precisa repor os géis de cabelo que ela usa, se ela precisa repor os consumíveis que os barbeiros usam para conseguir exercer a sua profissão.

Estes consumíveis acabam, os produtos desgastam-se e precisam ser repostos.

Então, um único cliente consegue ser responsável por muitas e muitas vendas para um e-commerce.

Então, coloquei os dois aqui com a mesma nota quatro.

Breno, mas o que é que pode ser melhor do que isso no sentido de escala?

Então, no sentido de escala, imagina que se tem, então, um GetNinjas.

Que é um marketplace, é uma plataforma que conecta pessoas que estão a precisar de um serviço e pessoas que estão a fornecer aquele serviço.

Só que não se oferece produto nenhum, não se precisa ter limitação de espaço nenhum.

E, independentemente de quantas vezes uma pessoa precise contratar o serviço de outra, ganha-se na recorrência, na retenção, ganha-se em tudo.

Sem que necessariamente tenha custos que incidem sobre essa operação, porque o valor que se ganha é transacional.

Não se ganha na compra e revenda de um produto, na prestação de um serviço como cortar o cabelo.

Não se ganha com um limite de um espaço numa sala para armazenar produtos ou então para fazer um curso presencial.

Ganha-se na quantidade de pessoas que se conseguir ter a querer comprar o serviço e na quantidade de pessoas a oferecer um serviço.

Ganha-se uma taxinha no quanto elas transacionam entre si.

É isso que faz o iFood, é isso que faz o daqui, é isso que faz o Orcana, é isso que faz o Dog Hero, é isso que faz o Uber.

E, dentre os exemplos que eu falei, algumas delas são algumas das maiores empresas do Brasil e do mundo.

Percebeu?

Então, quanto mais escalável é a sua operação, maior a quantidade de dinheiro que se pode ganhar.

Breno, então, acabou aqui, só vou fazer marketplace agora, não é?

Não me vou preocupar com os outros.

Pá, não é isso.

Consegue-se ganhar muito dinheiro a fazer as outras coisas também.

E detalhe, pode ser muito mais complexo criar um marketplace que inevitavelmente vai precisar de uma equipa de TI.

De uma validação ferrenha de produto, de muito teste e erro, MVPs constantes.

Vai precisar de um monte de coisas para garantir que isso se torna um negócio em potencial.

Então, sim, o ganho pode ser muito grande do ponto de vista de escala, mas o risco certamente é o maior de todos este aqui.

Por outro lado, quando se vende conhecimento, isso pode dar um retorno muito bom.

E é o que uma parte dos influencers aqui que se vê no YouTube fazem.

Recentemente vendi uma mentoria online.

Para mim fez sentido, não precisei ter custo para criar um e-commerce, comprar produto, investir em marketing.

dos seus próprios negócios. Inclusive, estou a deixar uma lista de espera para quem quiser participar na próxima turma.

Basicamente usufruí de uma plataforma de distribuição que já tenho.

Ou seja, do ponto de vista teórico, em que cada uma dessas formas de escalar, desde a nota um até a nota cinco, não quer dizer que só precise de ficar na cinco para ganhar dinheiro,

E com isso trouxe pessoas que estavam dispostas a querer adquirir a mentoria Pilar para ficar mais próximas de mim, ter aulas comigo e poder falar.

porque há algumas que são muito, muito mais fáceis e rápidas para conseguir monetizar do que outras.

Ótimo. Tendo isto entendido, parte dois. Como é que os negócios funcionam?

Todo o negócio, todo o negócio, 100% tem denominadores comuns a todos eles. Aponta isso, vá.

Breno, calma aí, você acabou de mostrar uma barbearia, não tem nada a ver com e-commerce.

Mentira. Tanto o e-commerce como a barbearia ganham dinheiro com vendas.

As duas precisam de trazer clientes.

As duas precisam de manter esses clientes a voltar e a comprar mais. E as duas administram pessoas e o dinheiro que ganham.

A verdade é que existem seis órgãos vitais comuns a todo e qualquer negócio que precisa de cuidar para garantir que tenha um negócio saudável.

Vamos a eles. Os seis órgãos vitais dos negócios.

Primeiro, marketing.

Uma forma simples de entender marketing é com três Ms: Mercado, Meio e Mensagem.

Mercado aqui é outro nome para público-alvo, está bem?

E o público-alvo compõe os tipos de pessoas que melhor estariam posicionadas para comprar o que vende.

Então, mulheres de 18 a 30 anos que moram na região costeira de capitais brasileiras.

Ou então, homens com mais de 40 anos, com rendimento acima de 30.000 reais por mês, moradores de São Paulo, que desejam estatuto e reconhecimento material.

Isto são exemplos de público-alvo.

E saber o seu público-alvo torna-o mais assertivo para entender o perfil de público para fazer tráfego pago.

Para entender quais influenciadores vai contratar que conversam com esse público.

Para saber quais eventos vai patrocinar, onde esse público costuma ir.

Que parcerias vai fazer com outras marcas que também vendem para esse público.

Todas estas são formas para conseguir entender a importância de ter o seu público-alvo muito bem definido.

Mas tudo isto que eu disse, influenciadores, tráfego pago, parcerias, eventos.

Todos estes são exemplos do segundo M do marketing: Meio.

Aponta aí, ó. O meio é o conjunto de canais por onde chega até o seu público-alvo.

Então, o Instagram, por exemplo, é um canal, que é um canal diferente do TikTok, que por sua vez é um canal diferente do YouTube,

que por sua vez é um canal diferente de artigos do blog que produz para atrair clientes pelo Google.

Que por sua vez também é um canal diferente de feiras de nicho ou outdoors que coloca numa estrada.

Uma empresa não deveria trabalhar só com um canal, está bem?

Mas ela definitivamente não precisa de trabalhar com todos.

Por exemplo, vamos dizer que o seu produto é vender para idosos.

Talvez o TikTok não seja a sua grande aposta para começar,

mas sim, às vezes, parcerias com lares de idosos seja algo mais interessante num primeiro momento.

A questão com os canais é que eles não são fixos, está bem?

Deve medir o desempenho deles com o tempo e depois avaliar o custo e o retorno de cada um deles

e decidir ou mantê-los ou alocar os seus recursos de forma diferente noutros canais.

Vou mostrar-lhe como pode acompanhar o desempenho de cada canal, está bem?

Então, olhe isto aqui, ó. Temos três canais: o canal A, o canal B,

e o canal C. Vamos dizer que só temos esta informação: a quantidade de leads gerados por canal.

O canal A está a gerar 100 leads, o B está a gerar 200 e o C está a gerar 300.

Se só tivesse esta informação, qual seria o melhor canal?

Poderia dizer, bom, naturalmente o C está a trazer mais leads.

Mas o que não sabe, por exemplo, é que cada um desses leads teve um custo diferente.

Por exemplo, o canal A, cada lead custou 30 reais. Isso significa que se gerou 100 leads, pagou 3.000 reais.

No canal B, 20 reais, ou seja, pagou 4.000 reais no total.

E o canal C, que era o que tínhamos achado que era o melhor, pagámos 10 reais por lead, então no total 3.000 reais.

O que é que vimos aqui? Que, na verdade, em relação ao custo, o canal...

O A e o canal C ficaram lado a lado e o mais caro foi o B.

Mas não fica por aqui, há muitas outras informações que precisamos de saber.

Digamos que a conversão dos leads que vieram pelo canal A foi de 10%.

Os leads que vieram do canal B, 6% e dos leads que vieram do canal C, 2%.

Destes canais, qual foi o que mais vendeu?

Está logo aqui em baixo, o canal A vendeu 10, o canal B vendeu 12 e o canal C vendeu seis.

Logo aqui em baixo, já referimos, é o investimento que tivemos para cada um deles.

E aqui em baixo do investimento temos o ticket médio, que é:

estes canais tiveram desempenhos diferentes em ticket.

Ou seja, houve canais que trouxeram um público que comprou mais do que outros.

Eles não compraram sempre o mesmo produto.

Eles compraram combinações de produtos diferentes e alguns canais atraíram clientes que deixaram mais dinheiro no negócio do que outros.

Vamos ver aqui, o canal A, o ticket médio destes 10 clientes foi de 1.000 reais cada.

O B foi 1.500 reais, e o C 1.800 reais.

Se for ver o valor em vendas, então, qual foi o que vendeu mais, o canal B que vendeu 18.000 reais.

E lembra-se que no primeiro momento dissemos que tinha sido o mais caro, que o custo tinha sido de 4.000 reais?

Pois é, aqui também foi o que trouxe mais retorno sobre este investimento.

Mas será que foi mesmo assim? Vamos analisar o custo de aquisição do cliente, o CAC aqui.

O A, tivemos um custo de 300 reais por venda, o B, 333 por venda.

E o C, tivemos um investimento de 500 reais por venda e um total de valor em vendas de 10.800.

A quantidade de compras que cada cliente fez nos últimos 12 meses, que vieram de cada um destes canais.

O canal A foi duas vezes, ótimo.

O canal B foi seis vezes, muito bom.

E o canal C três vezes, interessante também.

E chegando ao fim, o LTV, que é:

o quanto de dinheiro o cliente que veio de cada um destes canais, deixou no negócio.

Ao longo de todo o seu período de vida útil, a interagir com o negócio.

Ou seja, desde a sua primeira compra no negócio, até a sua última compra, até ele sair e nunca mais voltar, quanto dinheiro ele deixou no negócio.

Então, os clientes que vieram do canal A, deixaram um total de 2.000 reais cada cliente.

Os clientes do canal B, 9.000 reais cada cliente, ou seja, são clientes muito mais valiosos, não é?

E os clientes do canal C, 5.400.

E por fim, a principal métrica que queremos saber, depois de levar tudo isto em consideração.

É a métrica que nos vai dizer realmente qual é o canal que mais está a compensar, é o LTV sobre o CAC.

Ou seja, deste meu custo de aquisição do cliente que tive, quantas vezes este valor

pôde retornar para o meu negócio ao longo de todo o período de vida útil que um cliente que veio daquele canal teve.

Do canal A, 6,6 vezes.

Do canal B 27 vezes e do canal C 10,8 vezes.

E agora pergunto-lhe qual é o melhor canal?

Pronto, o canal B.

Mas veja quantas vezes ficámos num vai e vem. Há algumas coisas que parecem ser o canal A, outras que parecem ser o C, e outras que parecem ser o B.

E só quando levamos tudo isto em consideração, somos de facto capazes de dizer quais são

os melhores canais para aumentarmos a quantidade de investimento.

Esta é a importância do teste.

Não adianta simplesmente apegar-se a um canal agora, como o canal B, e usá-lo por 10 anos.

Porque podem surgir outros canais. Pode ser que o canal A comece a ser um canal melhor de repente.

Pode ser que o canal C mude a meio do caminho e se torne o melhor canal de todos.

Temos sempre de continuar a testar para garantir que não estamos a perder o fio à meada.

Agora, o último M.

O último M é mensagem.

O que é a mensagem?

Bem, temos o público-alvo, que é onde queremos chegar, temos o canal, que é por onde queremos chegar, e temos a mensagem, que é o que queremos que chegue efetivamente ao público-alvo.

Esta mensagem pode ser uma campanha mega produzida, como por exemplo, a que o Nubank fez com o Matt LeBlanc, o Joey de Friends.

Ou pode ser um conteúdo orgânico que publica na rede social da sua empresa, como este aqui.

A questão aqui é aumentar o

níveis de consciência da sua audiência sobre o produto ou serviço que vende.

E este processo pode acontecer ao longo de meses, fazendo comunicação com o seu público-alvo,

ou pode acontecer em alguns segundos. Vou dar-lhe um exemplo que acho que vai entender.

Imagine que um belo dia está no Instagram. E então está a ver as histórias dos seus amigos, está, não é, naquela procrastinação indefinida,

quando de repente aparece uma pessoa e ela fala consigo assim:

Se tem menos de 30 anos de idade, está a perder cabelo, então saiba que isso não é normal.

Pessoas com perda de cabelo precoce acabam por ter baixa autoestima, dificuldade em relacionamentos, acabam por ser menos promovidas na sua carreira

e, no geral, têm uma dificuldade maior em navegar a vida.

Mas, por sorte, investigadores da Universidade de Stanford desenvolveram uma tecnologia inovadora com laser folículo-estimulante,

capazes de não só fortalecer cabelos prestes a cair,

mas também de recuperar folículos que antes já não estavam a produzir cabelo.

O triste é que este tratamento, desenvolvido recentemente em Stanford, custa 10.000 dólares por pessoa

e é extremamente inacessível para a maior parte das pessoas.

E foi exatamente por isso que a nossa empresa desenvolveu o CNM, careca nunca mais.

O boné com laser folículos-estimulantes com a mesma tecnologia da Universidade de Stanford que pode usar a ver televisão em casa ou na praia a jogar à bola com os amigos.

Escolhe.

E para nunca mais se preocupar com a sua calvície precoce,

basta clicar no link aqui em baixo e poder também ser um careca nunca mais.

O que é que aconteceu aqui?

Este aqui, ainda que seja um exemplo cómico,

é a melhor forma para entender um conceito importantíssimo do marketing, chamado de jornada dos níveis de consciência.

Então, vamos lá, digamos que tem 28 anos como eu e está totalmente careca ou muito perto disso.

E está no Instagram, um belo dia, e vê alguém a falar este anúncio.

E a pessoa olha para a sua cara e diz assim, se tem menos de 30 e está a perder cabelo, isso não é normal.

Isso é uma coisa que fala consigo, é exatamente o público com quem este anunciante está a falar.

Ou seja, saiu do nível de inconsciente e agora está consciente de que existe um problema.

E então depois começa a dizer, não é, que as pessoas que têm a calvície precoce, acabam por ter vários problemas na vida, não é, problemas de relacionamento, problemas na carreira.

Ou seja, não só estão conscientes do problema, estão conscientes das consequências do problema.

E então depois vem a solução,

que é a tecnologia de Stanford inovadora com os lasers, folículo-estimulante.

Ficam com consciência da solução.

Mas a solução é muito cara.

Ah, mas não tema, tenho uma oferta para si, a mesma tecnologia está disponível de forma barata e acessível agora como um boné chamado CNM.

E assim ele fica consciente da oferta.

Ele clica no link, ele vê o preço da página do e-commerce, do que seja, e então ele compra.

E por fim torna-se cliente, que é o último nível de consciência.

Faz sentido?

Pode fazer isso num anúncio de 1 minuto como o que fiz consigo,

ou pode fazer isso ao longo de meses numa campanha envolvendo vários influenciadores, envolvendo patrocínio de equipas de futebol ou o que seja.

Cada um usa os recursos que tem na sua manga.

Então, marketing é uma busca incessante por otimizações.

E é por isso que disse que é tão importante fazer testes A/B, não só com canais, mas com estas mensagens também.

Digamos que pegamos este 1 minuto de vendas do Careca Nunca Mais, começamos a gerar tráfego em cima disso.

Isso acabou de se tornar um criativo.

E um criativo é uma peça de anúncio com a qual as pessoas podem interagir para conseguir comprar algum produto ou serviço.

E pode fazer testes A/B nos criativos, fazendo algumas variações, e pode fazer testes A/B no site para onde estes criativos estão a ser levados.

Pode mudar a cor do layout da página,

pode mudar o título,

pode mudar o corpo do texto persuasivo,

pode mudar até a oferta.

Para justamente garantir que, ao longo do tempo, ao fazer e testar cada uma destas variações,

tenha os melhores conjuntos de canais, os melhores conjuntos de mensagens e os melhores conjuntos de páginas.

Inclusive, se tem uma empresa e não está a gravar pelo menos uns cinco criativos por semana, dado que os canais pelos quais angaria clientes são canais das redes digitais, então está a deixar dinheiro na mesa.

Porque pode ser simplesmente que o tráfego que está a correr esteja zero otimizado, meu.

E se tem o trabalho de o otimizar ao longo da semana, cinco criativos, pode fazer assim:

pega nesses cinco, dois que estão a correr muito bem, continua a correr, os outros três refaz.

E depois de um tempo, vai acabar por ter realmente a nata da nata da nata. Isso é marketing.

Agora, vamos para o segundo órgão vital: retenção.

Anote aí, ó. As dores de cabeça estão no marketing, para qualquer empreendedor.

Mas o dinheiro, meu, está na retenção.

Olhe isto, ó. Isto é o que acontece com um negócio em que os clientes têm uma experiência má e param de comprar.

Vamos lá. Cada faixa colorida disto é uma colheita de clientes.

Então, por exemplo, temos aqui a colheita dos clientes que entraram, digamos, em janeiro.

Digamos que janeiro é o que está em zero aqui.

E todos os números seguintes são meses que vieram a partir disso.

Certo. A receita destes clientes aqui deve estar o quê? Cerca de 50.000 dólares, talvez, está mais ou menos a meio, não é? Ótimo.

Vê que depois de pelo menos uns três meses, meu, já quase não há ninguém desta colheita de clientes a gerar dinheiro.

Eles não querem continuar a procurar novos produtos, eles simplesmente não querem continuar a subscrever, caso seja um produto de subscrição.

Eles foram-se embora, meu. Acabou.

E o mesmo com a segunda colheita de clientes que entrou em fevereiro.

E a terceira colheita de clientes também entrou em março.

E assim por diante. Vê que depois de uns dois ou três meses, existe uma queda brutal na retenção desses clientes.

De novo, eles têm uma experiência má, ou simplesmente não encontram produtos suficientes e deixam de comprar, deixam de renovar.

E o negócio fica sempre dependente de mais clientes a vir pelo marketing, mais clientes a entrar para conseguir gerar dinheiro.

Agora, olhe este outro negócio aqui.

Isto é um negócio com uma boa retenção.

Está a ver que os clientes que entraram aqui na primeira colheita, aquele que está em azul claro, depois de uns dois meses, não é que continuam a cair.

Eles chegam a um valor basal que simplesmente não descem mais.

O que são estes? São os clientes que gostam tanto da experiência, são tão promotores que se tornam clientes para a vida.

E eles não param de comprar.

E esta não é uma experiência isolada. Vê que para a próxima colheita de clientes que entrou aqui em fevereiro, o mesmo.

Alguns clientes foram-se embora, mas houve vários que continuaram a comprar.

E em março, o mesmo. Mais clientes continuaram a comprar.

É o que está aqui nos clientes que estão a gerar receita em cinzento.

E perceba o quão mais fácil é conseguir empilhar receita sobre receita se tem um negócio com boa retenção.

Porque tem a segurança, a previsibilidade de que os clientes que já captou,

uma parte deles ainda vai continuar a gerar valor para o seu negócio mesmo daqui a muitos anos.

E isso é ótimo, porque pode ser que daqui a 10 anos a empreender, por exemplo, o seu negócio esteja a faturar, vamos lá, 10 milhões de reais.

Só que desses 10 milhões de reais, 8 milhões ou 9 milhões, são apenas de clientes que são antigos.

E 1 milhão ou 2 milhões são de clientes novos.

Ou seja, negócios com boa retenção, são a pérola, a verdadeira joia de uma empresa, o que realmente gera valor.

Por isso é que as dores de cabeça estão no marketing, mas o dinheiro está na retenção.

E uma coisa boa acontece com estes clientes aqui também.

Estes clientes que ficam no negócio, tornam-se promotores.

Eles trazem os clientes, eles indicam.

E então acaba por ter outro canal de prospeção que é absolutamente gratuito, não custa nada.

Ao fazer um cliente gostar do seu negócio, ele a querer trazer outras pessoas para comprar de si, não gastou nada além do custo com o primeiro cliente.

O contrário também é verdade, não é? Neste caso aqui do negócio que tem uma retenção péssima, os clientes que se vão embora com uma experiência má, tornam-se detratores.

E acabam por dificultar a sua venda, aumentando o seu CAC, porque já é difícil vender a quem não o conhece.

Imagine vender a quem não gosta de si, meu.

Então, a pergunta da viragem.

Como manter os seus clientes satisfeitos? Preste atenção.

Precisa de entrevistar os seus clientes.

Precisa de conhecer os seus clientes a fundo.

E depois de eles comprarem, precisa de saber, independentemente do setor, independentemente do negócio, precisa de saber dos seus clientes, quais foram os principais motivos pelos quais compraram de si?

Esta pergunta elenca para si os seus principais diferenciais competitivos.

E porque é que é importante ouvir da boca do cliente?

Porque, às vezes, está a comunicar os diferenciais X e Y, quando, na verdade, os seus clientes compraram por causa de Z e W e nem estava a promover esses diferenciais.

Outra coisa que tem de perguntar.

O que é que entregou bem que deve continuar a ser entregue?

Esta pergunta mostra os seus pontos fortes.

Dá-lhe uma noção do que deve continuar a fazer.

E do que provavelmente já está a fazer melhor do que outros concorrentes.

Terceira pergunta.

O que é que entregou que deixou a desejar e que poderia ter sido ainda melhor?

Esta é muito importante.

A sério.

Porque expõe os seus pontos fracos, meu caro.

Então, muitos empreendedores podem acabar por ter medo, vergonha de ouvir a verdade.

Mas os empreendedores que se vão despir do ego para genuinamente ouvir o que os clientes estão a dizer.

Ainda que correndo o risco de eles falarem mal ou apontarem coisas que realmente não foram boas e poderiam ter sido melhores.

Isso dá um mapa de como podem melhorar.

E se atuarem sobre esses pontos para melhorar, tornam-se imbatíveis.

E agora, a forma como deveria fechar esta conversa.

Depois de se ter mostrado humilde, depois de se ter mostrado que se importa com o que os seus clientes pensam.

Pode dizer: Muito obrigado por ter despendido o seu tempo para conversar comigo.

Os pontos que trouxe foram extremamente valiosos, tenho a certeza de que vamos conseguir melhorar ainda mais o nosso serviço.

Agora, a última coisa que queria saber é:

Quais são as outras três pessoas ou as três outras empresas, os três outros clientes do seu conhecimento que poderiam beneficiar do meu produto ou serviço?

Percebeu?

Ainda que os seus clientes não estejam a indicar proativamente.

Não há razão para não dar um empurrãozinho para que eles simplesmente o ajudem.

Afinal, pode ser que eles realmente queiram indicar, só não tiveram tempo para isso, ou simplesmente não pensaram em fazê-lo também.

E quando dá esse estímulo, consegue mais um canal de aquisição de clientes.

E é o mais poderoso de todos, que é a indicação.

Liga para esse cliente, diz assim:

Olá, tudo bem? O Jorge falou-me de si e do que faz.

E ele disse que precisávamos de nos conhecer.

Valorizo muito o Jorge, então fiz questão de lhe ligar para ver como o posso ajudar.

Lembre-se, tenha cuidado para não parecer muito comercial.

Olá, tudo bem? Quero mostrar-lhe a promoção em que estamos a trabalhar agora.

Ou então, deixe-me mostrar-lhe o meu catálogo de produtos.

Meu caro, ninguém quer ter este tipo de conversa.

Por outro lado, se, na verdade, está a fazer um favor ao seu amigo, à pessoa que o indicou, é muito diferente.

Poxa, o Jorge disse-me que estava a passar por uma situação X, Y, Z, ou então o Jorge falou-me do seu negócio e de que talvez pudesse beneficiar disso e ele disse que precisávamos de nos conhecer.

Então, ficarei feliz em ver como o posso ajudar.

É você que está a ajudar, meu caro.

Não está a pedir que ele compre de si.

Então, a forma como fala e se comunica com os seus clientes, isso faz toda a diferença, certo?

Lembre-se disso.

Que mais?

Ok, há outra coisa, olhe, mensagem de aniversário, tem de enviar.

Quando o cliente for comprar consigo, peça os dados dele, pergunte qual é a data de aniversário e acompanhe isso ao longo do tempo.

E se puder, ainda mais do que uma mensagem, envie uma lembrancinha, uma coisa que para si é muito barata se comparado com o quanto de receita o seu cliente está a deixar no seu negócio.

Por exemplo, se o seu cliente acabou de ter um filho, meu caro, envie um brinquedo para o filho, roupinhas, um chocalho.

Se o seu cliente gosta de musicais, porque é que não lhe dá um bilhete para ver a Noviça Rebelde com a esposa?

Um bom relacionamento é a melhor forma de garantir que o cliente continua a voltar.

Porque aí ele deixa de comprar só porque está a oferecer um produto ou serviço que ele quer.

E ele passa a comprar porque gosta de si.

Ele valoriza a relação que tem consigo.

E por tudo o que já fez por ele, ainda que esteja a pagar mais caro consigo, ele não quer ir embora.

Porque seria deselegante, dado todo o tratamento que já deu a esse cliente.

Agora, aqui estou a assumir que todo esse investimento que vai fazer, não é, para encantar o seu cliente, naturalmente não pode ser maior do que o LTV do cliente.

Na verdade, o ideal é que tanto

o custo do serviço, quanto o custo de aquisição do cliente somados, eles custem três vezes menos do que o LTV que o cliente vai deixar consigo. Então, por exemplo,

se o seu cliente deixar consigo 3.000 reais ao longo do seu tempo de vida útil, o seu LTV dele,

não deveria gastar nesse cliente mais do que 1.000 reais, por exemplo, já considerando o custo de aquisição e considerando o custo de servir este cliente.

Que é o custo de dar as lembrancinhas, não é, o custo de colocar um sorriso no rosto dele, digamos, além do que ele já espera.

Certo? Estes são os clientes que se tornam promotores. E acredite, o boca a boca é o melhor canal de aquisição que vai ter no seu negócio.

Lembra-se, não lhe custa nada. E o cliente que vem por indicação, muitas vezes, já vem pronto para comprar.

Terceiro órgão vital: financeiro.

Olhe, não sei se sabia, mas a falta de planeamento financeiro é literalmente a maior causa de falência das empresas no Brasil hoje.

E eu vou provar-lhe. Consegue resolver este exercício?

Vamos lá, se uma loja tiver uma receita de 10.000 reais no mês de janeiro,

da qual 5.000 reais são pagos à vista e o restante é pago a prazo, e as despesas totais incorridas no mês foram de 7.000 reais, qual seria o seu?

Faça uma pausa neste vídeo, tente resolver por si, tanto a letra A como a letra B, e depois venha aqui para me dizer se resolveu.

Certo? Resolvido? Então vamos.

Como o fluxo de caixa é a relação entre entradas e saídas, do que efetivamente foi movimentado no caixa,

Fluxo de caixa em janeiro? Vamos lá, fluxo de caixa é a relação entre entradas e saídas.

então, só precisamos saber do que de facto entrou no caixa ou saiu. Portanto, o que foi pago a prazo é absolutamente dispensável aqui, não entra na conta.

Se dos 10.000 reais, 5.000 são pagos à vista, é isso que precisamos considerar.

E as despesas, assumindo que foram todas à vista, de 7.000 reais, deixa uma conta muito fácil, que é, se entraram mais 5.000 e saíram menos 7, o fluxo de caixa ficou negativo em 2.000 reais no mês de janeiro.

E o lucro líquido? Fez este também? Vou explicá-lo.

Então, pega tudo o que entrou no caixa e tudo o que saiu num determinado período de tempo. Aqui, o período de tempo é janeiro.

Mesmo que parte dos valores sejam pagos a prazo ou recebidos a prazo.

O lucro líquido leva em consideração um regime contabilístico chamado de regime de competência.

Então, por exemplo, se uma loja tiver uma receita de 10.000 reais no mês de janeiro, ainda que 5.000 sejam pagos a prazo, o ciclo económico desses 10.000 reais aconteceu em janeiro.

Ou seja, o resultado em si, está condizente apenas com o mês de janeiro.

Estamos a falar dos produtos que foram vendidos no mês de janeiro, o stock que saiu no mês de janeiro, ou seja, em relação ao ciclo económico deste mês.

Portanto, o lucro líquido, vai ser a receita em regime de competência, que é 10.000 reais, independentemente de 5.000 terem sido pagos a prazo, e o abatimento das despesas que foram tidas este mês também, 7.000 reais.

Então, 10.000 menos 3.000, significa um lucro líquido de mais 3.000 reais neste mês.

O que é o regime de competência? É quando se calcula o resultado de um negócio com base num período em que aquela operação funcionou.

Porque o lucro líquido é medido em regime de competência e o fluxo de caixa é medido em regime de caixa.

Qual é o mais utilizado para apurar o estado do seu negócio? É o regime de competência, principalmente feito por um documento chamado de DRE.

Mas é indispensável acompanhar os dois para saber quanto dinheiro pode alocar em investimento, sem comprometer o seu caixa futuro com as suas obrigações a prazo.

E olhe que engraçado, é absolutamente possível ter um fluxo de caixa negativo num mês, mas ter tido lucro líquido contabilístico.

Inclusive, uma das formas mais inteligentes que conheci de pequenos e médios empreendedores para manter o seu caixa saudável, isso sem abrir mão da estrutura e da sua operação,

é não comprar equipamentos.

Como assim? Preciso de trabalhar, não é? Como é que não vou comprar equipamento?

Pense comigo, olhe. Digamos que fecha um contrato grande, e aí precisa montar 20 ou 30 posições de trabalho com computadores.

E aí vai lá e desembolsa 100.

50.000 em equipamentos, ou 200.000, o que for.

Pá, isso é uma grande despesa de caixa.

Dinheiro que poderia ser usado para investir em crescimento.

E agora não pode, porque esse dinheiro foi usado.

Então, poderia usar esse dinheiro para marketing, para contratar pessoas melhores, para investir no desenvolvimento de produtos.

Mas não, tornou-se um computador parado na mesa que, às vezes, nem tem pessoas suficientes para usar.

A forma mais inteligente para pequenos e médios empreendedores contornarem este problema...

...é alugando. E é exatamente isso que faz o patrocinador deste vídeo, que é a Allu.

A Allu é uma empresa especializada em aluguer de computadores e equipamentos para empresas.

E oferece uma estrutura que já serve empresas de alto nível em todo o Brasil.

Eles praticam um preço, em média, 25% abaixo do mercado.

Alugando para os seus clientes computadores completamente novos e nunca utilizados antes.

Isso não é só marketing, não, ok? Eles têm uma equipa dedicada, Acordo de Nível de Serviço para manutenção rápida.

Eles têm um atendimento que entende a urgência de uma empresa que não pode parar.

E o que é que isso significa? Pá, avariou um equipamento? Eles trocam rapidinho.

Precisa de escalar? Eles ajustam-se, enviam mais equipamento.

Quer uma solução à medida? Eles ouvem-no e personalizam.

Então, o modelo com a Allu é muito flexível, tanto que, a partir de 30 máquinas, não paga nenhuma multa em caso de rescisão contratual.

Ou seja, tem flexibilidade para crescer ou reduzir a sua operação, sem que isso gere peso no seu caixa.

Breno, mas pá, isso é diferente, não é? Esse negócio, eu não sei, nunca vi isso antes.

A verdade é que este não é um método alternativo, inclusive nove em cada 10 empresas americanas já fazem aluguer de equipamentos.

Precisamente pelos benefícios.

Você, enquanto empreendedor, reduz o risco, mantém o caixa forte, transfere o custo de manutenção e depreciação para quem realmente sabe lidar com isso.

Então, fica com o controlo estratégico da sua empresa e passa essa parte operacional burocrática para quem sabe lidar bem com ela.

E por isso que estou a deixar o link aqui em baixo da Allu para si que é empreendedor e quer beneficiar-se deste aluguer de equipamentos, com eficiência e tecnologia ao ritmo da sua empresa.

Vê se sabe este exercício, olha.

No mês de abril, uma padaria vendeu 5.000 unidades de pão a 2,00 R$ a unidade.

Então, 2 x 5.000 dá 10.000,00 R$ em vendas, não é?

Considerando que a padaria gastou 1.500,00 R$ em insumos, comprando-os a prazo, mas recebendo os insumos imediatamente, e que a sua folha de pagamentos custa 3.000,00 R$ por mês, a margem líquida no mês de abril foi de...

Queremos saber a margem líquida. A margem líquida, a fórmula é lucro líquido dividido por receita.

E o lucro líquido é regime de caixa ou de competência?

Regime de competência.

Então, precisamos saber referente ao ciclo económico do mês de abril, independentemente do que foi vendido a prazo ou não.

A questão foi: 10.000,00 R$ foram faturados aqui no mês de abril.

E ela gastou 1.500,00 R$ em insumos, e esses 1.500 foram pagos a prazo, ou seja, não saíram do caixa, mas vão sair em algum momento.

Entra aqui na conta? Entra.

Então, neste caso, precisamos subtrair esse valor da receita para encontrar o lucro.

Mas há outra despesa aqui também, que é a folha de pagamentos, que custa 3.000,00 R$, e a folha de pagamentos é dos funcionários, é paga todos os meses, o salário das pessoas que trabalham no negócio.

Portanto, para chegar a esse valor, precisa subtrair 1.500 dos 10.000 e subtrair 3.000 desse valor restante, que, neste caso, dará 5.500,00 R$.

Este é o lucro líquido.

Para sabermos a margem líquida, qual é a fórmula? Lucro líquido dividido por receita.

O lucro líquido foi de 5.500,00 R$, dividido por 10.000,00 R$, a margem líquida foi de 55%.

Percebeu? Ótimo.

O que muitas pessoas erram neste exercício é dizer, por exemplo, ah, o meu negócio tem 200% de margem.

Pá, isso não existe, porque o máximo de margem matematicamente possível de se atingir é 100%.

E isso ainda levando em consideração que não tem nenhum custo para realizar a sua venda, o que também é impossível.

O que as pessoas querem dizer quando falam que têm uma margem de 200% é que têm um produto que custa 100,00 R$, por exemplo, e o vendem por 300,00 R$, ou seja, três vezes o retorno sobre esse investimento.

Então, 200% do valor.

Mas isso, no cálculo da margem, significaria, na verdade, que têm um lucro líquido de 300 menos 100, que é receita menos despesas, para chegar ao lucro.

divididos por 300, que é a receita. Qual é o resultado disso? 66,6%. Mas e se precisasse de calcular a margem de contribuição?

A margem de contribuição é o valor que sobra da venda de um produto após o abatimento dos custos e despesas variáveis. E serve para cobrir os custos fixos e gerar lucro.

Vai perceber já, já. Agora, faça este exercício aqui.

Certo? Feito. Então, este revendedor, ele tem 100 telemóveis por mês que ele vende, mas cada telemóvel, ele vende por 1000, mas gastou 700 para comprar.

Então, qual é a margem de contribuição do seu telemóvel? São 300 reais. Porque esse é o valor que sobra depois de abater os custos e despesas variáveis desse telemóvel.

O que são custos e despesas variáveis? Custos é tudo aquilo que está associado à produção. Então, matéria-prima, embalagens, isto seria um custo variável que quanto mais vende, mais gasta.

Despesas variáveis são custos que variam, mas não estão associados à produção. Então, taxa da máquina do cartão, comissão de vendedor, essas coisas.

Neste caso, neste exercício simplificado, só temos o custo variável de 700, que é o custo de compra do telemóvel.

Mas, ele disse outra coisa, ele tem custos fixos. Esses custos fixos equivalem a 22.000 reais por mês.

Para sabermos quantos telemóveis ele precisa vender no mínimo para começar a ter lucro, o que é que temos de fazer? Temos de pegar os 22.000 e dividir pelo que sobra da venda de cada telemóvel.

Ele precisa vender 73,33 telemóveis.

Mas, é possível ele vender 0,33 de um telemóvel? Claro que não. Ele precisa arredondar isso para cima para ter lucro, então ele precisa de 74 telemóveis.

Essa é a resposta. E qual é a margem líquida dele no mês?

Então, basicamente o que temos de fazer é pegar esses 100 telemóveis que vendemos, multiplicar pela margem de contribuição dele, que é 300 reais, então 100 vezes 300 vai dar 30.000.

Desses 30.000, tirar os 22.000 que ele tem de gastar por mês e sobram 8.000 reais. Esses 8.000 reais são o lucro líquido.

Para a margem líquida ser alcançada, precisamos dividir o lucro líquido pela receita. Se a receita é 100.000 reais, então 8.000 divididos por 100.000, a margem líquida é de 8%. Essa é a margem líquida do nosso revendedor de telemóveis.

Agora, tome este para fazer. Certo? Este não vou explicar, só vou dar as respostas, mas a definição de custos e despesas variáveis, assim como custos fixos, despesas fixas, vai ser útil.

Tente sozinho, vou contar até três e as respostas vão aparecer aqui no ecrã.

Vamos lá? Um, dois, três.

A seguir. Ainda faltam três órgãos vitais. E esses órgãos vitais restantes, só falo para os meus mentorados no plano de independência financeira, liberdade geográfica e alta renda, que é a mentoria pilar.

E por enquanto não há mais vagas abertas para esta turma. Mas se gostaria de participar, clique no link que está aqui em baixo para poder entrar na lista de espera e saber quando as próximas vagas ficarem disponíveis de novo.

Mas vou falar aqui sobre esses três órgãos vitais restantes, quando este vídeo atingir 10.000 gostos. Então, deixou o gosto neste vídeo, atingiu 10.000 gostos, vou fazer outro vídeo a falar só sobre isso.

Parte três: Rotinas de rituais e gestão.

Como um gestor, o seu papel é definir as metas, é acompanhar as metas, é cobrar e ajustar a rota para garantir que essas metas sejam atingidas pelos membros da sua equipa.

E a gestão é feita, adivinhe, por reuniões.

Eu sei, provavelmente sente que há muitas reuniões que poderiam ser um e-mail e isso é absolutamente verdade, mas o processo gerencial e a liderança são exercidos na maior parte por reuniões.

Vou dar-lhe um exemplo. Digamos que a meta anual do seu negócio é vender 1 milhão de reais.

Isso significa que, dividindo por mês, a sua equipa precisa vender aproximadamente 83.333 reais. Isto considerando que o negócio não é sazonal. Isto por semana é 19.230.

Certo. E você como gestor vai fazer uma reunião chamada de semanal.

A semanal é o momento em que se senta com a sua equipa, que é normalmente numa segunda-feira e pergunta:

que nós vendamos 19.230 reais.

Quais são os contactos prioritários que nós temos de abordar?

Quais são as ações de prospeção que estão previstas?

Que tipos de campanha ou abordagem nós temos de testar?

Quais são os testes A/B que nós temos de fazer?

É claro que muitas das respostas a essas perguntas é você mesmo que vai ter de ajudar a responder.

Você precisa de estar a medir todos os dados para tomar decisões sobre eles.

E na reunião semanal, tão importante quanto definir o plano para a semana que está a vir,

é olhar para a semana anterior e você perguntar-se:

A meta da semana passada de 19.230 reais foi atingida?

Foi atingida? Ótimo. O que é que funcionou que nós podemos repetir?

Não funcionou? O que é que atrapalhou e nós precisamos de ajustar?

Percebeu?

A reunião semanal é onde o gestor conecta o dia a dia da operação com o resultado macro da área.

Ele impede que a equipa trabalhe no automático, sem foco, sem priorização,

e funciona como se fosse um bumbo que dá ritmo à operação, sabe?

E você pode acompanhar o resultado por meio de uma folha de cálculo do Excel, que você faz de graça,

como esta aqui, que na verdade está no Google Sheets.

Que funciona assim: você coloca as suas principais métricas aqui, não é, na parte de baixo que você está a acompanhar do negócio.

O seu negócio vai ter métricas diferentes das que eu estou a colocar aqui como exemplo.

Aqui as pessoas responsáveis por essa métrica, seja o nome da área ou a pessoa específica em cima da área.

Você vai colocar a meta semanal que você tem para cada uma dessas métricas e a evolução delas semana a semana.

Então você vai atualizar isto aqui toda a semana até ao final do ano.

E aqui em baixo o que você pode fazer é colocar os itens de ação.

Então, registou as métricas desta semana aqui, ótimo.

O que é que você vai fazer agora como item de ação para que a próxima semana seja ainda melhor?

Percebeu? Itens de ação referentes à semana que vem é como você vai fazer essa gestão aqui.

Certo? Forma simples, prática, você consegue montar isso rapidinho em qualquer Excel que você tiver.

E é claro que cada área da sua empresa vai ter objetivos diferentes.

Normalmente, os objetivos empresariais são feitos por uma metodologia chamada de OKRs, ou então OKRs.

Em que cada indivíduo tem de um a três objetivos e cada um dos objetivos se desdobra em um a três resultados-chave.

Ou seja, evidências de que, se eles forem cumpridos, o objetivo vai ter sido cumprido também.

Qual é o modelo que você pode usar aqui, por exemplo, olhe.

Vamos dizer que aqui você coloca os objetivos da empresa, os objetivos macro, não é, de cada uma das áreas.

Os responsáveis, a liderança por cada uma dessas áreas, as áreas que eles, não é, são responsáveis aqui.

E aqui você vai colocar os seus objetivos e a quebra nos resultados-chave.

Os resultados-chave. Você vai escrever, por exemplo, vamos dizer que aqui o objetivo desta área, vamos dizer que é marketing, é crescer mais.

O que é que é crescer mais?

Crescer mais não significa muita coisa.

Quais são as evidências que vão atestar que você realmente está a crescer mais?

Você pode dizer, aumentar em 20% o número de contactos qualificados.

Certo?

Isto aqui poderia ser uma evidência de que você está a crescer mais, aumentar em 20% o número de contactos qualificados.

Aqui você pode dizer também,

melhorar a conversão de contactos qualificados para clientes,

saindo de 10% hoje, vamos dizer, para 20%.

Então você quer dobrar a sua taxa de conversão.

E por fim, você pode colocar aqui que para você chegar ao objetivo de crescer mais,

você quer, por exemplo, iniciar a prospeção de contactos por três novos canais

que juntos passem a representar

50% da totalidade dos nossos contactos.

Certo.

Então, aqui está a falar de várias coisas, não é?

Você tem um objetivo que ele parece meio incerto, o seu objetivo.

Ele pode ser absolutamente detalhado e específico, está bem?

Não precisa na metodologia de OKR.

Mas aqui também você vai ter, por exemplo, os objetivos de outras áreas que não têm a ver necessariamente com vendas, não é?

Tipo, o meu objetivo, melhorar a satisfação dentro do trabalho.

Então você vai colocar, isto aqui é o de RH.

Melhorar a satisfação no trabalho.

O que é que você faz?

Ah, eu quero que a minha, a média de nota 8 na pesquisa de clima organizacional, vamos dizer, do trimestre.